دلایل کآهش دلار

چرا ارزش دلار در برابر یورو همواره در حال کاهش است؟ این امر، تا چه حد ناشی از بحران اقتصادی ایالات متحده آمریکا است و تا کجا به عوامل دیگری مثل افزایش بهای مواد سوختی ارتباط دارد؟


آخر هفته گذشته، نرخ برابری یک یورو به یک دلار و ۵۵ سنت آمریکا رسید. نرخ دلار، از ماه‌ها پیش، همواره در حال کاهش بوده است. کارشناسان اقتصادی، تغییر این روند را، در چشم‌انداز نزدیک پیش‌بینی نمی‌کنند.
آمریکا یا در شرایط رکود اقتصادی قرار دارد یا در آستانه ورود به این شرایط است. هرجا که اقتصاد ضعیف شود، ارزش پول نیز سقوط می‌کند. به این ترتیب، کاهش ارزش دلار نمی‌تواند چیزی جز واکنش در‌برابر دشواری‌های اقتصادی ایالات متحده آمریکا باشد.
بحران اقتصادی آمریکا، از سال ۲۰۰۶ میلادی آغاز شد. در سال‌های پیش از آن، بانک مرکزی آمریکا نرخ بهره راهبردی را در چند مرحله کاهش داده بود. کاهش بهره بانکی سبب رونق کم‌سابقه بازار مستغلات شد. میلیون‌ها شهروند آمریکايی، با دریافت وام‌های کم بهره، به خرید خانه و آپارتمان روی آوردند.
استقبال از وام‌های کم بهره، تنها به مستغلات محدود نشد، بلکه تب خرید اتومبیل و کالاهای لوکس را نیز برانگیخت. در نتیجه میلیون‌ها شهروند آمریکايی بدهکار بانک‌ها شدند. پايين بودن نرخ بهره، از سوی دیگر سبب شد که آمریکايی‌های ثروتمند سپرده‌های خود را از بانک‌ها بیرون بکشند و در خرید اوراق سهام و زمین و مسکن به کار بیاندازند. بانک مرکزی آمریکا، از اواخر سال ۲۰۰۵‌میلادی، نرخ بهره راهبردی را در چند مرحله افزایش داد و سرانجام به ۴‌درصد رساند.
افزایش بهره راهبردی، سبب افزایش نرخ بهره شناور در بانک‌هايی شد که قبلا به مردم وام داده بودند. در نتیجه، خریداران صدها هزار خانه و آپارتمان، توانايی بازپرداخت اقساط وام‌های خود را از دست دادند و بانک‌ها ناگزیر به حراج خانه‌های بدهکاران خود شدند، اما تقاضای مسکن، باز هم به دلیل گرانی وام‌ها و تیرگی چشم‌انداز اقتصادی چنان پايين بود که بسیاری از بانک‌ها در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند. عامل دیگری که اقتصاد آمریکا را دستخوش بحران ساخت، افزایش قیمت‌ها، به ویژه افزایش بهای مواد‌سوختی بود. این افزایش قیمت با کاهش مصرف داخلی توام شد و سرانجام بانک مرکزی آمریکا را واداشت که برای مهار بحران، بهره بانکی را بار دیگر تا سطح سه‌درصد پايين بیاورد. آنچه امروز مسوولان سیاست پولی آمریکا را نگران می‌کند، ترکیب انفجاری سه عامل موازی است: کاهش مداوم ارزش دلار، افزایش مداوم بهای نفت خام و بحران پایدار بانک‌ها و مستغلات.
بن برنانک، ريیس بانک مرکزی آمریکا در آغاز سال‌جاری میلادی گفت: رشد اقتصادی آشکارا کندتر خواهد شد. کارشناسان اقتصادی، معتقدند که در نشست این هفته بانک مرکزی نرخ بهره راهبردی باز هم نیم‌درصد تا هفت دهم درصد کاهش داده خواهد شد.
ريیس بانک مرکزی آمریکا، هنوز از به کار بردن رکود درباره اقتصاد کشورش خودداری می‌کند، اما می‌گوید: به نظر می‌رسد که افزایش پایدار نرخ انرژی، نابودی سرمایه شرکت‌ها و کاهش ارزش مستغلات مصرف خصوصی را خفه کرده باشد‌. کاهش نرخ بهره راهبردی در ماه‌های اخیر نتوانست ترسی را که بر بازار پول آمریکا حاکم است برطرف کند. اکنون بانک مرکزی می‌کوشد با همه وسایل ممکن، مانع از خشکیدن اقتصاد شود. این بانک ظرف دو هفته گذشته در دو مرحله ۳۴۰‌میلیارد دلار به بازار تزریق کرد.همزمان با این اقدام، دولت جورج بوش نیز، قصد دارد ۱۵۰‌میلیارد دلار صرف مبارزه با بحران اقتصادی کند. با این همه، ريیس بانک مرکزی می‌گوید: «اطلاعات تازه این گمان را می‌‌‌‌آفرینند که چشم‌انداز فعالیت‌های اقتصادی واقعی در سال ۲۰۰۸ بدتر خواهد شد».

دویچه وله

مصاحبه

وزارتخانه ها به دليل نداشتن تخصص موفق به واردات سيمان نشدند

 

چنانچه معضل سيستم دولتي توزيع و قيمت گذاري سيمان حل شود تقاضاي سيمان نسبت به عرضه کاهش يافته و موفق به صادرات اين محصول مي شويم.

 

محمود حجتي، عضو هیئت رئیسه اتحادیه توليد کنندگان محصولات معدني ايران، با بيان اين مطلب در گفتگو با خبرنگار اقتصادي برنا گفت: دولت در سال 1385 مصوبه اي مبني بر واردات 4 ميليون تني سيمان توسط 4 وزارتخانه داشت که اين وزارتخانه ها به دليل نداشتن تخصص لازم و گراني سيمان در خارج از کشور نتوانستند اين حجم از سيمان را وارد کنند.

وي با بيان اينکه ايران در حال حاضر فقط از دو کشور هند و چين به دليل همجواري با کشور مي تواند سيمان وارد کند گفت: اين در حالي است که اين دو کشور به عنوان تنها صادرکننده سيمان در منطقه مطرح هستند اما کيفيت سيمان صادراتي آن ها بسيار نامرغوب است.

وي با بيان اين که به دليل محدوديت های که در خصوص واردات سیمان از لحاظ تجهیرات بندری و سيلوهای ذخیره  سیمان در بتادرجنوبی ايران وجود دارد قادر به واردات بيش از  یک میلیون تن سيمان نيستیم وی اظهار داشت: در حال حاضر در صورت آماده بودن تمام شرايط حداکثر ظرفيت بنادر براي واردات سيمان يک ميليون  است.

حجتي معتقد است: به دليل نبود سيستم حمل و نقل مناسب براي بارگيري اين حجم از سيمان از بنادر به داخل کشور، واردات سيمان در حجم بالا منتفي است.

وي با اشاره به اين که قيمت سيمان تحويلي در بنادر جنوبی90 تا 95 دلار در هر تن است تصريح کرد: در صورت احتساب هزينه حمل و نقل سيمان وارداتي  یه مقاصد مصرف قیمت سیمان وارداتی۱۳۰ دلار در هر تن تمام مي شود.

به گفته وي اين در حالي است که هر تن سيمان دولتی درب کارخانه تولیدی بین۴۰ تا ۴۵ هزار تومان در هر تن به فروش مي رسد بنابراين واردات توجيهي ندارد.

به اعتقاد  رئيس اتحاديه صادرکنندگان سيمان چنانچه دولت در سيستم توزيع دخالت نکند و تنها در بخش صدور مجوز براي واردات کلينکر فعاليت کند با افزايش حجم توليد بازار متعادل مي شود.

 مهندس حجتی عضو هیئت رئیسه اتاق مشترک ایران و عراق با بيان اينکه ايران قابليت صادراتي خوبي را به عراق دارد تصريح کرد: در حال حاضر هيچ کارخانه اي در عراق به دليل نبود برق، گاز  کافی و بطور تمام  راه اندازي نشده است.

حجتي با اشاره به اينکه توليد کنندگان سيمان به دليل دريافت وام هاي مختلف سود دهي چنداني ندارند افزود: اين توليد کنندگان در هنگام دريافت وام يورو دريافت مي کنند و بايد يورو هم پرداخت کنند که تفاوت نرخ یورو در سال هاي اخیر به زيان آن ها مي باشد.

اين مقام صنفي با بيان اينکه توزيع سيمان در حال حاضر توسط وزارت بازرگاني صورت مي گيرد افزود: در حال حاضر تعداد عاملين فروش در برخي شهرهاي کوچکی که در ان شهر کارخانه سیمان وجود دارد به ۵۰ تا ۱۰۰ عامل مي رسد که اين امر خود موجب  افزايش قيمت ها است

وي با بيان اينکه در حال حاضر مديريت توزيع سيمان ساماندهي نشده است گفت: تعدد عاملان فروش سيمان در استان ها موجب افزايش هزينه ها و در نتيجه گراني سيمان مي شود.

حجتي با اشاره به تعرفه صفر درصدي واردات و صادرات سيمان گفت: در سال گذشته 600 هزار تن سيمان از کشور صادر شد اين در حالي است که در سال 1386 هيچگونه صادراتي نداشتيم.

وي با بيان اينکه طبق آمار در سال جاري 45 ميليون تن سيمان در کشور توليد شد تصريح کرد: اين ميزان در سال گذشته 500/33 ميليون تن بود.

وي آمار ميزان مصرف داخلي سيمان را غير واقعي دانست و گفت: در صورت مصرف سرانه 700 کیلو برای هر نفر، آمار مصرف سیملن به 49 ميليون تن در سال مي رسد.

رئيس اتحاديه صادر کنندگان سيمان با اشاره به اينکه هزينه ايجاد يک شغل در بخش صنعت سيمان بسيار بالاست گفت: براي ايجاد هر شغل در اين صنعت به 30 ميليون تومان اعتبار نياز است چون  هزينه احداث هر کارخانه سیمان یا ظرفیت یک میایون تن درسال نيز به 150 ميليارد تومان مي رسد.  که حداکثر ۵۰۰ نفر بطور مستقیم و تا ۵۰۰۰ نفر را بطور غیر مستقیم در گیر این صنعت می کند

وي تصريح کرد: با وجود سرمايه گذاري بالا در اين صنعت توليد کنندگان حق صادرات ندارند.




برنامه ریزی مواد

سیستم برنامه ریزی منابع مواد نرم افزاری است که برای مدیریت یک فرآیند تولید بکار گرفته می شود.

 هدف این سیستم کاهش نقدینگی مورد نیاز برای یک سازمان تولیدکننده می باشد. بدین ترتیب سود حاصل از سرمایه گذاری افزایش می یابد. در سازمان های تولید کننده مبالغ هنگفتی از نقدینگی در انبارسازی قطعات در حین ساخت و در انتظار برای اسمبل شدن درگیر می شوند. برنامه ریزی منابع مواد سعی در به حداقل رساندن این نقدینگی دارد. ایده اصلی در برنامه ریزی منابع مواد به این ترتیب است. گروه فروش و بازاریابی تعداد محصولاتی که در آینده به فروش خواهد رساند را پیشبینی می کند.
نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان بر مبنای زمان پیشبینی شده برای ساخت محصولات زمان آغاز تولید را تعیین می نماید. آنگاه سیستم هر یک از محصولات را بر مبنای درخت محصول ارایه شده توسط کارشناسان تولید به قطعات آن تجزیه می کند. زمان سفارش قطعات بر مبنای زمان مورد نیاز برای دریافت آنها تعیین می شود. در نهایت جریان نقدینگی مورد نیاز بر مبنای زمان های تعیین شده برای سفارش، اسمبل کردن و تحویل تعیین می گردد. سیستم برنامه ریزی منابع سازمان می تواند قطعات مورد نیاز برای تحویل یک سفارش را به تولید کننده اعلام کند. بدین ترتیب اگر سفارش پر سودی تنها منتظر دریافت چند قطعه کم ارزش باشد می توان برای تهیه هر چه سریعتر قطعات مورد نیاز اقدام کرد.
سیستم مدیریت منابع انسانی (HR)
سیستم های مدیریت منابع انسانی از تقاطع مدیریت منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی به وجود می آیند. بطور کلی می توان گفت که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان برنامه نرم افزاری است که اطلاعات حوزه های کاربردی مختلف را در یک پایگاه داده مرکزی مجتمع می سازد. اتصال پیمانه های مدیریت منابع انسانی و مالی از طریق یک پایگاه داده تمایز اصلی ما بین سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و اجداد جزیره ای آن می باشد.
عملیات مربوط به منابع سازمانی تا حدود زیادی مدیریتی است و به شکل یکسان در بین سازمان های مختلف موجود می باشد. اما اغلب سازمان ها فرآیندهای جذب، ارزیابی و حقوق و دستمزد خاص خود را دارا می باشند. مدیریت کارآمد سرمایه های انسانی سازمان فرآیند پیچیده ای است که بر دوش مدیران منابع انسانی قرار دارد. پیمانه منابع انسانی باید انبوه اقلام داده ای مربوط به هر یک از کارکنان اعم از سوابق، اطلاعات فردی، تخصص ها، توانایی ها و تجارب را به ردیف های حقوقی ایشان نگاشت کند. سیستم مدیریت منابع سازمانی، با هدف کاهش حجم انبوه فرآیندهای دستی و مدیریتی، اتوماسیون را در این حوزه وارد می سازد. سیستم های مدیریت منابع انسانی معمولاً چهار قابلیت اصلی زیر را در اختیار سازمان قرار می دهند:
۱
) حقوق و دستمزد
۲) مدیریت ساعات کار
۳) مدیریت مزایا
۴) مدیریت منابع انسانی
پیمانه حقوق و دستمزد، اطلاعات مربوط به ساعات حضور و غیاب کارکنان را جمع آوری کرده و با محاسبه کسورات در مقاطع زمانی مشخص فیش های حقوقی صادر می نماید. این اطلاعات معمولاً از مبادی سیستم های منابع انسانی و حظور و غیاب دریافت می شوند. همچنین تراکنش های مالی مربوط به پرداخت حقوق به پیمانه دفترداری برای ثبت در دفاتر ارسال می شوند.
پیمانه مدیریت ساعات کار با بکارگیری فن آوری و روشهای جدید، ثبت و ارزش یابی کارکرد کارکنان را بطور کارآمدی امکان پذیر می سازند. پیمانه های پیشرفته در این قابلیت هایی همچون انعطاف پذیری در روش های جمع آوری اطلاعات و تحلیل داده ها را نیز فراهم می کنند. این پیمانه نقش بسزایی در محاسبه هزینه های سازمانی بر عهده دارد.
پیمانه مدیریت مزایا امکان مدیریت بهره گیری کارکنان از مزایای سازمانی همچون خدمات درمانی، بیمه، بازنشستگی، شراکت در سود و سهام سازمان را بر آورده می سازد.
پیمانه مدیریت منابع انسانی سایر ابعاد منابع انسانی از تقاضای کار تا بازنشستگی را در بر می گیرد. نگهداری اطلاعات عمومی کارکنان، گزینش، آموزش، مدیریت مهارت ها و توانایی ها مثال هایی از فعالیت هایی هستند که در حوزه این پیمانه قرار می گیرند.
سیستم های مدیریت منابع انسانی امروزی با بهره گیری از اینترنت، شبکه های درون سازمانی، ابزارهای ارتباطی جدید و موتورهای مدیریت گردش کار این پیمانه ها را به وب متصل ساخته و امکان کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری در سیستم های مدریت منابع انسانی را فراهم می آورند. با جایگزین ساختن خدمات خودیاری (self-service) بجای فرآیندهای مبتنی بر کاغذ، کارکنان، مدیران و متخصصین منابع انسانی همگی از مزایای حاصله بهره مند خواهند شد. برای مثال وظایف مدیریتی پرهزینه و وقتگیری همچون دریافت هزینه سفر، تغییر اطلاعات فردی، بهره گیری از مزایای سازمانی، ثبت نام در کلاس های آموزشی، تایید صلاحیت کارکنان برای دسترسی به اطلاعات می توانند توسط تنها یک فرد انجام شوند. کاهش زمان تراکنش های منابع انسانی از سوی دیگر باعث کاهش منابع مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت انسانی و بکارگیری منابع آزاد شده در فعالیت های استراتژیک منابع انسانی خواهد شد.
متدلوژی های پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
به طور کلی می توان که سه روش اصلی برای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان وجود دارد.
یکباره سازمان برای پیاده سازی سیستم یک طرح جامع ایجاد می کند. بدین ترتیب نصب و بکارگیری تمامی پیمانه های سیستم بطور همزمان در تمامی واحدهای سازمان آغاز می گردد. در صورتی که این روش به خوبی اجرا گردد می تواند هزینه های یکپارچه سازی را کاهش بخشد. این روش در مورد سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اولیه بکار گرفته می شد، اما امروزه کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. در این روش با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان همانند یک سیستم اطلاعاتی بزرگ رفتار می شود. اما باید دانست که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسیار فراتر از یک سیستم اطلاعاتی سنتی است. این سیستم تنها باعث اتوماسیون فرآیندهای سازمان نمی شود، بلکه بسیاری از فرآیندهای سازمان در این بین تغییر می کنند.
پیمانه ای در این روش هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان یک به یک پیاده سازی می گردند. بدین ترتیب در هر زمان تنها یکی از واحدهای سازمان درگیر پیاده سازی خواهند بود. این روش برای سازمان هایی که کمتر صاحب فرآیندهایی هستند که از مرزهای واحدهای سازمانی فراتر رفته و بیش از یک واحد سازمانی را درگیر می کنند مناسبتر است. ابتدا هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بطور جداگانه در واحدهای سازمانی پیاده سازی می شوند و یکپارچه سازی آنها در گام بعدی صورت می پذیرد. این امر سبب می شود که هر یک از واحدهای سازمانی پایگاه داده مختص به خود را دارا باشند. در عمل این روش بیش از سایر روش ها بکار گرفته شده است. پیاده سازی پیمانه ای ریسک نصب، تنظیم و بکارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را با محدود ساختن حوزه پیاده سازی کاهش می دهد.
فرآیندی در این روش پیاده سازی، بر روی تعدادی از فرآیندهای کلیدی که معدودی از واحدهای سازمانی را در بر می گیرند تمرکز صورت می گیرد. بدین ترتیب نسخه های اولیه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان تنها از عملیات مربوط به فرآیند پوشش داده شده پشتیبانی می کنند. اما در نهایت مجموعه فرآیندها تمامی عملیات سازمانی را در بر خواهند گرفت. این روش معمولاً در مورد سازمان های کوچک تا متوسطی بکار گرفته می شود که فرآیندهای سازمانی آنها چندان پیچیده نیست.
هزینه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان هزینه کامل یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان شامل هزینه های مربوط به سخت افزار، نرم افزار، خدمات (نگهداری، به روز رسانی و بهینه سازی) و هزینه های داخلی سازمان می باشد.
هزینه سخت افزار پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان نیازمند خریداری تجهیزات سخت افزاری جدید و تجهیزات شبکه می باشد. هزینه سخت افزار بسته به بستر مورد استفاده قرار گرفته برای پیاده سازی و وسعت سیستم تفاوت می کند.
هزینه نرم افزار هزینه نرم افزار سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسته به تعداد پیمانه های نرم افزاری پیاده سازی شده، پیچیدگی نرم افزار و عرضه کننده آن متفاوت است. معمولاً سیستم هایی که نیازمند یکپارچه سازی با منابع خارج از سازمان می باشند هزینه بیشتری در بر دارند.
هزینه خدمات تنظیمات:
هزینه اصلی در بین هزینه های مربوط به خدمات مربوط به هزینه خدمات می باشد. در مواردی هزینه تنظیمات می تواند به راحتی از هزینه نرم افزار نیز بیشتر باشد.
یکپارچه سازی و تست:
مزیت اصلی سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی افزایش بهره وری حاصل از هماهنگی بین واحدهای سازمان است. یکارچه سازی پیمانه های مختلف سیستم و اتصال به سایر سیستم های موجود سبب می شوند که این یکپارچه سازی به سادگی محقق نگردد. بطوریکه، معیار اصلی در سنجش موفقیت پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان، یکپارچه سازی پیمانه های سیستم می باشد.
تبدیل داده ها:
بخش عمده ای از داده های موجود در سیستم های اطلاعاتی موجود در سازمان باید تبدیل و آنگاه در پایگاه های اطلاعاتی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان نگهداری شوند. فرآیند تبدیل اطلاعات بسیار وقتگیر بوده و در بسیاری موارد با خطا همراه است.
آموزش:
سیستم برنامه ریزی منابع سازمان فرآیندهای پیچییده سازمان را خودکار کرده و نحوه ارتباط کارکنان با یکدیگر را تغییر می دهد. به همین دلیل کارکنان باید برای فراگیری فرآیندهای جدید آموزش ببینند

مدلهای کوانتومی در مدیریت

کوانتوم چیست؟ درک آن چه اثری بر برداشت ما از جهان درون و پیرامون ما می گذارد؟ کوانتوم چه مهارت هایی را برای مدیران به ارمغان می آورد؟ آیا می توان بین این رویکرد و رویکردهای دیگر بشر به هستی از جمله رویکردهای عرفانی، مشابهت ها یا حتی ملازمت هایی یافت؟
در مقاله ای که این نوشته از آن بر گرفته شده است به برخی از این پرسش ها پاسخ داده شده است؛ مقاله ای که بوسیله دو اندیشمند از دو حوزه فیزیک و مدیریت نگاشته شده است.پیام کوانتوم این است که کل اجزای جهان و از جمله انسانها هستی ها یا موجوداتی پویا، آگاه، و مرتبط با هم هستند. به عبارت دیگر وصف ذرّات جهان این است که "ما سمیعیم و بصیریم و هُشیم با شما نامحرمان ما خاموشیم". کوانتوم به معنی ذره در حال حرکت و با گرایشهای احتمالی است و اینکه نظم از بی نظمی حاصل می آید؛ و رابطه های ساده یک علتی جای خود را به روابط چند علتی، پیچیده و در هم تنیده می دهد.قرن بیستم با طرح نظریه نسبیت "انیشتین" و پس از او بوسیله شاگردش "هایزنبرگ" که به نظریه کوانتوم معروف شد، با نحوه تفکر نیوتونی وداع گفت؛ اگرچه حتی هنوز هم بسیاری از افراد در همه رده ها سخت به نوع تفکر مطلق و قطعی چسبیده اند.تاثیر رویکرد کوانتوم علاوه بر حوزه هایی همچون رایانه ها، اینترنت، انرژی های هسته ای و غیره، بر علوم انسانی و بویژه مدیریت نیز شگرف بوده است. از جمله رویکرد ماشینی به انسان که بر تفکر قطعی از او استوار بود با ابزارهای کلاسیک مانند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل انجام می گرفت به تدریج جای خود را به مدل رهبری می سپارد که بر نفوذ، راهنمایی، جهت دادن، به جریان انداختن، عمل و باور اتکاء دارد. مطابق رویکرد کوانتومی به مدیریت، مدیران برای افزایش اثربخشی عملکرد خویش نیازمند رویکرد جدیدی به انسان، فرایندها، و اشیا هستند؛ که به جنبه های ذهنی، غیرمنطقی، و بی نظمی رفتار خود و زیر دستانشان مربوط می شود.
کوانتوم چیست؟ درک آن چه اثری بر برداشت ما از جهان درون و پیرامون ما می گذارد کوانتوم چه مهارت هایی را برای مدیران به ارمغان می آورد؟ آیا می توان بین این رویکرد و رویکردهای دیگر بشر به هستی از جمله رویکردهای عرفانی، مشابهت ها یا حتی ملازمت هایی یافت؟ در مقاله ای که این نوشته از آن بر گرفته شده است به برخی از این پرسش ها پاسخ داده شده است؛ مقاله ای که بوسیله دو اندیشمند از دو حوزه فیزیک و مدیریت نگاشته شده است.پیام کوانتوم این است که کل اجزای جهان و از جمله انسانها هستی ها یا موجوداتی پویا، آگاه، و مرتبط با هم هستند. به عبارت دیگر وصف ذرّات جهان این است که "ما سمیعیم و بصیریم و هُشیم با شما نامحرمان ما خاموشیم". کوانتوم به معنی ذره در حال حرکت و با گرایشهای احتمالی است و اینکه نظم از بی نظمی حاصل می آید؛ و رابطه های ساده یک علتی جای خود را به روابط چند علتی، پیچیده و در هم تنیده می دهد. ادراک های انسان بشدت ذهنی است و تفکر خلاق نیازمند استفاده از توانمندیهای الهامی و اشراقی است. این گفتمان درونی ماست که احساسات ما را شکل می دهد.کوانتوم دیدگاه مدیران را در نگاه به پدیده ها از بالا به پایین و از برون به درون تغییر داده و معکوس می سازد، ولی چگونه؟ این کار با مجهز شدن به مهارتهای هفتگانه کوانتومی ممکن است که به شرح مختصر آنها می پردازیم.
۱) نگاه کوانتومی:
توانایی دیدن هدفمند. باور به اینکه جهان ما تابعی از باورها و پیشداشته های درونی خود ماست. اگر مدیران مقصودها و منظورهای خود را تغییر دهند با دنیاهای دیگری سر و کار خواهند داشت؛ و می توانند به شیوه دیگری عمل کنند. گویی بیان این منظور است که "پیش چشمت داشتی شیشه کبود زین سبب عالم کبودت می نمود". فرصت ها در تصویرهایی نهفته اند که مدیران از کارکنان، تحولات و امور دارند. مدیران با این مهارت باید درون خود و نیت هایشان را با تکنیک های خاصی بپالایند تا محیط خود را بهتر درک کرده و روندهای به ظاهر پنهان آنها را کشف کنند، و از پیله های فکری خود خلاص شوند.
۲) تفکر کوانتومی:
توانایی تفکر به شیوه متناقض. حرکت جهان و اشیاء به شیوه ای متناقض و متعارض، و با جهش های ناگهانی و کاملاً پیش بینی ناپذیر همراه است، بطوری که که امور واقع در سطح کلان غیر منطقی و نا محتمل به نظر می رسد. مغز انسان در طول قرن ها به تفکر سیاه یا سفید و خطی عادت کرده است، حال آنکه یک تغییر کوچک ممکن است تحولات عظیم به دنبال داشته باشد. چیزهای به ظاهر نا مرتبط با یک تصویر شهودی از نیمکره مغز می تواند منشاء ابتکارات بزرگ باشد. خلاقیت ها گاه از متناقض و متعارض دیدن ها ناشی می شوند.
۳) احساس کوانتومی:
توانایی احساس زنده و توانبخش. انرژی انسان و جهان هر دو از یک جنس است، و قلب انسان کانون این انرژی است که قدرت می آفریند؛ و بسیار به افکار و عواطف ما بستگی دارد. عواطف منفی (از جمله: نا امیدی، ترس، خشم، لجاجت، و استرس) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را کاهش و عواطف مثبت (از جمله: عشق، اشتیاق، غمخواری، و قدرشناسی) همبستگی امواج الکترو مغناطیس قلب و انرژی آن را افزایش می دهند. این مهارت مدیران را قادر می سازد از درون احساس خوب داشته باشند – علی رغم آنکه در بیرون چه بگذرد. به آنها امکان می دهد در ضعف ها، قوت ببینند، و در تهدیدها فرصت؛ و شور و شوق، و شادابی برای سازمانشان به ارمغان آورند.
۴) شناخت کوانتومی:
توانایی شناخت شهودی. جهان میدان انرژی است و بستر تمام اشیاء؛ این بستر همه جا حاضر و بی پایان است. جهان سراسر آگاه است و میدان اطلاعات. کسب آگاهی فرایندی خطی نیست، حالتی شهودی دارد و ظرفیت آن بی نهایت است. با جمع آوری صرف اطلاعات
نمی توان از قطعیت کاست. قطعیت به غفلت می انجامد. کسی که قطعی است از توجه کردن باز می ماند.
۵) عمل کوانتومی:
توانایی عمل پاسخگویانه. عمل کوانتومی بر اصل جدا ناپذیری استوار است، که مطابق آن تغییر در هر جزء سریع به تغییر در اجزاء دیگر منجر می شود. در واقع تمام اجزاء هستی زمانی پیش از انفجار بزرگ در کنار هم بوده اند. لذا بر یک دیگر تاثیر گذارند. مدیر با این مهارت، اعمال مسؤلانه ای انجام می دهد که بر همه افراد و آینده نیز تاثیر می نهد. محبت و همدردی بصورت غیر محلی و غیر زمانی احساس ما بودن را پدید می آورد. اعمال انسان به علت همبسته بودن جهان و برگشت نتایج آن به خودش مسؤلانه تر می شود.
۶) اعتماد کوانتومی:
توانایی اعتماد به جریان زندگی. این مهارت ریشه در بی نظمی دارد و اینکه عدم تعادل لازمه تکامل سیستم است. بدون بی نظمی و برابری در مبارزه برای تغییر، زندگی دچار رکود می شود و میرندگی در پی آن است. بی نظمی ها مطابق اصل نظم دهنده ی نا مشهود نظم
می گیرند. اعتماد کوانتومی در واقع اعتماد به فرایندهای طبیعی زندگی است؛ و از دستکاری منِ غیر لازم مدیر در امور جلوگیری می کند." سازمان های بی شکل" حاصل این فرایند است.
۷) زیست کوانتومی:
توانایی زندگی کردن در روابط . اجزاء در روابط زندگی می کنند؛ احتمال ذرّات، احتمال روابط آن هاست. ذره ها با هم ادغام می شوند و مرز و هویت مشترک می گیرند؛ و بدین ترتیب یک نظام کوانتومی پدید می آورند، نظامی که بیش از جمع آن دو است. از طریق مناسبات کوانتومی است که ظرفیت ها آزاد می شود، و هر ذره بیش از خودش می شود. افراد با دیگران
می آمیزند و نقص آنها را نقص خود می دانند. زیست کوانتومی به مدیر حکم می کند زمان و فضایی برای گفتگو در نظر بگیرند و اطمینان داشته باشند که بهبود روابط به نتایج بهتر منجر
می شود؛ و اینکه پیشرفت نتیجه همراهی است.
نتیجه گیری:
نظریه کوانتومی مدیریت یک استعاره کوانتومی است، و خدمتی است به اثربخشی مدیران؛ روحی است جدید دمیده شده در کالبد مدیر که او را از تفکرات و رفتارهای ماشینی، تقلیل گرا و جبری به رفتارهای پویا، خلاق، و اثربخش رهنمون می سازد

هفت اس معروف

تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار(strucher، استراتژی(strategy، سیستمها(system، سبک(still، کارکنان(stuff، مهارتها(skills و ارزشهای مشترک(share valeu است. گروه مشاوران مکینزی این واقعیت را در قالب چارچوب هفت اس بیان کردند. این مقاله به شرح مختصر چارچوب هفت اس می‌‌پردازد.
مقدمه
وقتی سخن از سازمان به میان میآید اولین چیزی که به ذهن افراد درگیر در مسائل مدیریت سازمان میرسد ساختار سازمانی آن است؛ نمودار سازمانی، میزان تمرکز، نوع ارتباطات، نحوه کنترل، و نظیر آن. از سوی دیگر نظریهپردازان مدیریت در یک قدم جلوتر، ساختار و استراتژی سازمان را متأثر از یکدیگر میدانند و ابعاد دیگر سازمان را در نظر نمی گیرند. واترمن، پیترز، و فیلیپس (
۱۹۸۰) با این رفتار معمول موافق نبودند و در مقاله خود با عنوان «ساختار سازمان نیست» چارچوبی برای نگرش و بررسی سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند که تغییر و حرکت سازمان متأثر از تعامل میان هفت بعد ساختار۱، استراتژی۲، سیستمها۳، سبک۴، کارکنان۵، مهارتها۶ و ارزشهای مشترک۷ (اهداف متعالی) است و آن را چارچوب (یا مدل) هفت اس (به دلیل حرف اس انگلیسی در اول کلمه انگلیسی هر یک از هفت بعد) نامیدند و از آنجایی که پژوهش آنها در شرکت مشاوران مکینزی انجام شد به هفت اس مکینزی۸ نیز مشهور است
.
ابعاد چارچوب هفت اس
به سه بعد ساختار، استراتژی و سیستمها ابعاد سخت و چهار بعد سبک، کارکنان، مهارتها و ارزشهای مشترک ابعاد نرم گفته میشود. واژه سخت بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد عینی، ملموس، عملی وبه سادگی تعریف شدنی هستند و واژه نرم هم بدین معنی بکار میرود که مفاهیم آن ابعاد غیر ملموس، غیر عملی، و به سختی تعریف شدنی و توصیف شدنی هستند.
۱) ساختار:
اصول تقسیم کار و تخصصی سازی و همچنین هماهنگی؛ ویژگیهای برجسته نمودار سازمانی (سازماندهی وظیفهای، متمرکز یا غیر متمرکز و غیره)؛ نحوه ارتباط افراد (روابط مستقیم و غیرمستقیم)؛ الگوهای طبقهبندی و کنترل. عموماً چنین پرسشهایی مطرح میشود: سازمان متمرکز است یا غیر متمرکز؟ وظایف اصلی چیستند؟ تنش بین وظایف کلیدی چیست؟ ساختار غیر رسمی (ارتباطات مستقیم با رده بالای سازمان، باندها و گروهها و گروههای غیررسمی تصمیمگیری) چگونه است؟
۲) استراتژی: استراتژی الگو، سیاست، برنامه، اقدام، تصمیم و یا تخصیص منابع است که تعریف میکند: سازمان چیست؟ چه میکند؟ و چرا چنین میکند؟ ویژگیهای متمایز، عوامل کلیدی موفقیت، نحوه تفکر سازمان نسبت به خود و محیط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصتها و تهدیدهای سازمان و اصول تعریف شده سازمان مواردی هستند که میتوانند در شکل استراتژی مطرح شوند.
۳) سیستمها:
رویهها و فرایندهای رسمی و غیر رسمی سازمان در انجام امور و وظایف و همچنین سیستمهای رسمی سازمان چیستند؟ سیستمهای ارزیابی و برنامهریزی؛ سیستم تشویق و تنبیه، سیستمهای تخصیص منابع و غیره. سیستمهای غیر رسمی سازمان کدامند؟ نحوه برگزاری جلسات، پروتکلهای حل اختلافات و . . ..
۴) سبک:
از بعد فرهنگ سازمانی؛ ارزشها و اعتقادات مسلط و نرمهای توسعه یافته که جزو ویژگیهای ماندنی زندگی سازمانی شدهاند. از بعد سبک مدیریت؛ مدیران چه میگویند و چه عمل میکنند؟ مدیر وقت خود را چگونه میگذراند؟ بر روی چه موضوعات و مواردی تمرکز میکند؟
۵) کارکنان:
مشخصههای افراد سازمان از لحاظ تحصیلات، اصول کارکردی یا زمینههای کاری؛ نحوه مدیریت منابع انسانی، روش شکلدهی ارزشهای پایه در جذب نیرو؛ معیارهای انتخاب و ارتقاء کدامند؟ مسیر شغلی و آینده شغلی چگونه است؟ فرهنگ کارکنان چگونه است؟
۶) مهارتها:
ویژگیهای متمایز سازمان چیست؟ سازمان چه کاری را بهتر از همه انجام میدهد؟ چگونه ویژگیهای متمایز خود را حفظ میکند؟
۷) ارزشهای مشترک/ اهداف متعالی:
مفاهیم راهنما، ایدههای اساسی، معانی قابل ملاحظه یا اعتقادات مهم که یک سازمان به افرادش القاء می‌‌کند. این موارد راهنمای جهتگیری سازمان نسبت به انجام وظایف، اهداف، کارکنان، جامعه و غیره است. نقش سازمان در خدمت به جامعه چگونه است؟
ارتباط ابعاد چارچوب هفت اس
شکل زیر ارتباط و تأثیر متقابل ابعاد را نشان میدهد. سازمانهای موفق و اثربخش، تناسبی بین این ابعاد به دست آوردهاند. اگر یک بعد تغییر کند بر بقیه ابعاد نیز تأثیر میگذارد. در فرایندهای تغییر، خیلی از سازمانها به اسهای سخت توجه میکنند و کمتر با اسهای نرم کاری دارند. ابعاد نرم میتوانند باعث ایجاد یا عدم ایجاد فرایند تغییر موفق شوند چرا که ساختارها و استراتژیهای جدید به سختی میتوانند بر روی فرهنگ و ارزشهای نامتناسب بنا و پیاده شوند. عدم موفقیت در تلفیق سازمانها به دلیل فرهنگها، ارزشها و سبکهای متفاوتی است که سد راه اجرای سیستمها و ساختار میگردند.
کاربردها و استفادههای چارچوب هفت اس
۱) ابزار ارزشمندی در آغاز فرایندهای تغییر و جهتدهی به آن
۲) ابزار مناسبی در تجسم جامع سازمان
۳) الگویی برای عناصر مورد بررسی و مقایسه از سازمان

مدیریت منابع انسانی در موسسات کوجک

مدیریت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبیات موضوعی آن، به عنوان عاملی که سهمی حیاتی در نیل به عملکرد و بقای سازمانی دارد، شناخته می شود. با این وجود،مطالعات صورت گرفته روی پویاییهای مدیریت منابع انسانی در موسسات کارآفرینی کوچک، نسبتا پراکنده هستند. این مقاله به دامنه ای از انتشارات پژوهشی توصیفی می پردازد تا نشان دهد که فرهنگ فرد گرایی مالک-محور و عدم رسمیت، درحال شیوع در این شرکتهاست. در نتیجه این عوامل، مقولات اساسی منابع انسانی همچون، فعالیتهای مرتبط با عملکرد،آموزش و توسعه،توازن نیروی کار و دیگر ابعاد حساس رفاه نیروی کار را متاثر می سازند. عدم رسمیت و فقدان راهبرد جهت آگاهی نسبت به روابط مالک-کارمند، در تقابل با فشارهای روز افزون سیاسی در جهت تدوین قوانین در حوزه مدیریت کارکنان در موسسات کارآفرینی کوچک قرار دارند. پاسخ به این فشارها، احتمالا مفاهیم ضمنی مهمی،هم درزمینه روابط با کارکنان و هم عملکرد سازمانی، در بر خواهند داشت.
مقدمه
از لحاظ تاریخی، فقدان تمایل جهت پرداختن به مقولات کارآفرینی توسط نظریهپردازان سازمانی و مدیریت، در شیوه ترسیم و توصیف کارآفرینان، ریشهیابی شده است، کسانی که قهرمانان خارق العاده هستند و از قابلیتهای ماورای تصوری برخوردارند. با این وجود،از آنجا که کارآفرینی به طور روزافزون به صورت مکانیزمی که نه تنها پشتیبان اقتصاد است و آن را دگرگون می سازد، بلکه به عنوان عاملی که به همراه خود مزایا و منافع اجتماعی و اقتصادی را در بردارد، مد نظر است.
موضوع نوپدیدی که از مطالعات اخیر جلوه می کند، این است که کارکنان با گذار زمان هر چه بیشتر به عنوان منشا اصلی مزیت رقابتی نمود می یابند. توانایی تشریک مساعی و انجام فعالیت مستقل، بروز ابتکار و پذیرش رویکردهای خلاقانه برای رشد و بالندگی اقتصادی، از جمله عوامل حیاتی به شمار می آیند. مهارتهای مهم و حیاتی در محیط کار این معنی را در بر دارند که نیازمند ارتقای درک خود نسبت به نقش مدیریت منابع انسانی در ساخت موسسات کارآفرینی موفق هستند.
در حالی که شاکله در حال تکاملی از دانش درمورد کارآفرینی و ساختار شرکتها و سازمانهای کوچک وجود دارد، بهطور قابل توجهی،دانش ما در مورد پویاییهای رفتار مدیریت و کارکنان در موسسات کارآفرینانه کوچک ناچیز است.
همچنین می دانیم که مالک-مدیران شرکتهای کوچک، احتمالا معنی واقعی مدیریت منابع انسانی را درک نمی کنند. به عنوان مثال،هنمن، تانسکی و کمپ دریافتند که مدیران عامل، واژه مدیریت منابع انسانی را عموما در کل، شامل مدیریت بر دغدغه های مشخص کارکنان، مانند استخدام یا جبران خدمات می دانند.
دانش، تجربه و تجویزات ما برای مدیریت منابع انسانی اغلب از پژوهش و تحقیق در شرکتهای بزرگ ریشه گرفته اند. پس، در مورد چگونگی گسترش واقعی نظریههای ایجاد شده در سطح موسسات کار آفرینی کوچک، دانش اندکی وجود دارد.(هنمن
۲۰۰۰)
این مقاله، مدیریت منابع انسانی، فرهنگ وروابط کارکنان را در موسسات کار آفرینی کوچک مد نظر قرار می دهد. تعریف شین و ونکاترامن (
۲۰۰۰) را در مورد کارآفرینی به عنوان فرایندی که از طریق آن فرصتهای خلق کالاها و خدمات آتی، کشف، ارزیابی و بهره گیری می شوند، می پذیریم. بنابراین کارآفرینان لزوماً می بایست بنیانگذاران سازمانهای جدید باشند. به مدیریت منابع انسانی از چشم انداز راهبردی و در قالب تعریف ارائه شده توسط نیوین و برایانت (۲۰۰۴) می نگریم : انسجام راهبردی فعالیتهای منابع انسانی در جهت مدیریت و بالندگی نیروهای کاری. از منظر این تعریف می توانیم به کارکنان به عنوان مرکز و محور مدیریت منابع انسانی بنگریم.
موسسات کارآفرینی کوچک در اقتصادهای پیشرفته
ارزش انجام تحقیق در سازمانهای کوچک روشن است: شرکتهای کوچک، اکثریت سازمانهای اشتغالزا را در اقتصادهای توسعه یافته شکل می دهند. برای مثال در سال
۱۹۹۴، دوسوم جمعیت در حال کار اتحادیه اروپا در موسسات کوچک یا متوسط با کمتر از ۲۵۰ نفر کارمند، اشتغال داشتند. تا سال ۲۰۰۱، ۸/۹۹ درصد شرکتهای اتحادیه اروپا، در طبقه شرکتهای کوچک و متوسط قرار میگرفتند. رقم مشابه و یا اندکی کمتر را در انگلیس شایع و غالب می بینیم. در سال ۱۹۹۹، ۷/۳ میلیون شرکت برآورد شد و تا سال ۲۰۰۴، شرکتهای کوچک و متوسط بیش از ۹۹ درصد کل شرکتها را تشکیل میدادند که چیزی در حدود ۵/۴۷ درصد کل کارکنان را در استخدام داشتند. در ایالات متحده، در سال ۲۰۰۳، ۹۷ درصد شرکتها، کمتر از ۵۰۰ کارمند داشتند و ۲/۸۷ درصد از این افراد شاغل، کمتر از ۲۰ سال سن داشتند.
طی سال
۲۰۰۲ در ایالات متحده، ۶۷۸۵۶۴ بنگاه اقتصادی که کمتر از ۵۰۰ کارمند را در استخدام خود داشتند، رسما منحل شدند. عمده مدارک و دلایل مرتبط با نرخ بالای فنا و اضمحلال را می توان به ناتوانی آنها در انطباق با تغییر، فقدان کنترل در دوره رشد شرکت و محیط و زیر ساختها نسبت داد.
به طور خلاصه، هدف بازبینی فعلی ما بررسی موضوعاتی است که پیش روی موسسات کارآفرینی کوچک است؛ مقولاتی که انطباق با تغییر و بویژه تاکید و تمرکز روی مفاهیم ضمنی تغییر در این سازمانها برای مدیریت کارکنان را در بر دارند.
فرهنگ موسسات کارآفرینی کوچک
درموسسات کارآفرینی کوچک، هر نوع بررسی درمورد فرهنگ سازمانی میبایست با مدیریت، خواست و نظارت شخصی و مستقیم خود مالکان به انجام برسد. سازمانها ممکن است در پاسخگویی به نشانه ها و علائم مختلف بازار محصول و نیروی کار، به طور گوناگون عمل کنند، اما از رهگذر مالکان است که این نشانه ها و پاسخ ها به طور گسترده جهت دهی و تعدیل می شوند.
الف) موسسات کارآفرینی کوچک و اتحادیه های تجاری
جامعترین داده ها در مورد مدیریت روابط کارکنان در بریتانیا توسط مرکز بررسیهای روابط کارکنان در محیطهای کاری مهیا می شوند. این داده ها بیانگر این هستند که با وجود اینکه عضویت و تراکم اتحادیه ها در تمامی بخشها و اندازه های سازمانی رو به کاهش است، اما بیشترین نرخ نسبی کاهش را در شرکتهای کوچک می بینیم. درتمامی موسسات بخش خصوصی، تراکم اتحادیه ها از
۵۰ درصد در سال ۱۹۸۰ به ۲۵ درصد درسال ۱۹۹۸ کاهش یافت. در موسساتی با نیروی کار بین ۲۵ تا ۴۹ نفر طی دوره زمانی مشابه، تراکم آنها از ۴۱ به ۱۶ درصد سقوط کرد. وجهه و گستره اتحادیههای تجاری نیز در این موسسات با سرعت بیشتری کاهش یافت؛ از ۳۰ به ۱۶ درصد، در مقایسه با سازمانهای دارای نیروی کار بیش از ۵۰۰ نفر که با نزولی از ۷۵ به ۶۴ درصد مواجه بوده اند.
بر مبنای مطالب فوق دو دلیل را می توان در توجیه کمتر به رسمیت شناختن و عضویت کمتر شرکتهای کوچک در اتحادیه ها ذکر کرد. اول، چیزی که گاهی خلاصه وار سناریوی "کوچک زیباست " یا " خانواده شاد " گفته می شود. (راینی
۱۹۸۹) سناریویی که ارتباطات مستقیم، انعطاف پذیری وظایف و سهولت دسترسی به مدیر- مالکان پدرمآب در آن، اساساً نیاز به روابط تعریف شده و ساخت یافته با کارکنان را نفی می کند.
دلیل دوم اینکه اینکه شواهد و مدارک معتبری در این مورد وجود داردکه ظهور اتحادیهها، برای مالکان شرکتهای کوچک رویداد خوشایندی نیست؛ کسانی که روابط فردی مستقیم را بر وابستگی به قوانین خارجی ترجیح می دهند.
ب) اندازه سازمان به عنوان عاملی در محدود کردن تغییر
در موسسات کارآفرینی کوچکتر، قواعد اغلب غیر رسمی هستند و توسط مدیر - مالکان فعال مقرر می شوند. از اینرو، بلافاصله یک تفاوت فرهنگی بروز می کند: در سازمانهای بزرگتر، هر چند مدیران احتمالا قواعد را به شیوه های مختلف تفسیر کنند، همیشه این احتمال می رود که قواعد در حدود تجویز شده، واقع شوند. نظارت بر پیوستگی قواعد ممکن است توسط کارمندان عالیرتبه منابع انسانی، متخصصان فرصتهای برابر شغلی و نظایر اینها صورت پذیرد، در حالیکه محدودیتهای کمتری روی موسسات کار آفرینی کوچک اعمال می شوند؛ موسساتی که در آنها تمام این وظایف ممکن است در نقش مدیر– مالک گنجانده شوند. هر چند این احتمال نمی رود که مرتباً و سنجیده(تعمداً)، خارج از حدود قانونی عمل شود، ولی انعطاف بیشتری در رفتار مدیریتی یا چشم پوشی از محدودیتهای قانونی، محتمل است.
پ) آموزش و فراگیری
در موسسات کار آفرینی کوچک، نرخ بالای زوال و سطوح نوسان و ناپایداری شدید کارکنان بر اهمیت مقولات فراگیری و آموزش مدیریت و کارکنان به جهت افزایش عملکرد، ثبات، انطباق و حفظ بقا، صحه می گذارد. با این وجود، مدارک ناچیزی از فرایندهای رسمی آموزشی در این موسسات در دست است. یافته های موسسه پژوهشی نیروی کار، حاکی از آن است که کارکنان در موسسات کوچک دارای نیروی کار کمتر از
۲۵ نفر، یک سوم کمتر از همنوعان خود در شرکتهای بزرگ آموزش می بینند.
با این وجود، شواهد کمی از تدارک آموزش در دست است که تا حدودی از فقدان تحقیق و پژوهش در زمینه یادگیری در شرکتهای کوچک و مشکلات موجود در مسیر ارزیابی رویکردهای غیررسمیتر موسسات کار آفرینی کوچک، منتج میشود.
اتکینسون و میجر (
۱۹۹۴) به این نتیجه رسیده اند که آموزش در موسسات کوچک بندرت برنامه ریزی شده است مبتنی منافع کوتاه مدت و معمولاً تنها به صورت اقتضایی ترتیب داده می شود.
ت) پذیرش اندک شیوه های جدید استخدامی
بررسی کاردن و استیونس (
۲۰۰۴) در مورد فعالیتهای منابع انسانی در موسسات کار آفرینی کوچک در واقع نشان داده است که هیچ مطالعه ای در مورد مدیریت عملکرد انجام نگرفته است؛ حال آنکه گارنگو از موانع زیر در مسیر این بهبودها یاد می کند:
فقدان منابع انسانی تخصصی، ظرفیت مدیریتی ضعیف و منابع سرمایهای محدود جزء عوامل "موقعیتی" و دسته دیگر موانع ماهیتی مانند سبکهای مدیریت واکنشی، تنظیم ضعیف فرایندها و اعتماد ناچیز به سیستم های مدیریت عملکرد. می توان اثبات کرد که این ناکارآمدیها به تقویت جو عدم اطمینان در سازمان و توسعه ناهماهنگ در شرایط محیطی ناپایدار، کمک می کنند.
ث) رفاه کارکنان
نسبت بالا و نگران کننده ای از موارد مرجوع به هیئت حل اختلاف صنعتی، شکایت از انفصال ناعادلانه، آزار و زیادهروی و دیگر نمونه های غیر قابل قبول رفتار کارفرما در شرکتهای کوچک گزارش شده است. این موارد حداقل تا حدی ناشی از حقوق، قدرت و کنترل کارفرما روی منابع مرتبط با موارد مذکور است. بتازگی مطالعه ای انجام گرفته است که تایید می کند که فعالیتها و سیاستهای مرتبط با فرصتهای برابر جنسی در شرکتهای کوچک، از حداقل احتمال پیگیری برخوردارند و اقلیت قابل ملاحظهای فعالیتهای تبعیض آمیز خود را تداوم می بخشیدند.
مطالعات همچنین نشان می دهند که مدیر- مالکان شرکتهای کوچک، عموماً از حقوق استخدامی کارکنانشان بی خبرند. به عنوان مثال از مدیر- مالکان بیش از
۱۰۰۰ شرکت بریتانیایی که دارای نیروی کار تا سقف ۵۰ نفر بودند، مصاحبه ای به عمل آمد که به عنوان نتیجه ای از آن، تنها حدود یک پنجم اظهار داشتند که مطمئن به آگاهی از حقوق استخدام فردی هستند.
متاسفانه این تنها نگرشها نیستند که متفاوت هستند. نرخ جراحات به طور کلی در شرکتهای کوچک بیشتر است. ویکزر و همکاران وی، این چنین عنوان می کنند که آمارهای اتحادیه اروپا نشان می دهند که با کاهش اندازه سازمان، نرخ وقوع جراحات منجر به فوت، بیشتر میشوند :
۸/۶ نفر در هر ۱۰۰ هزار نفر کارگر در شرکتهای دارای کمتر از ۱۰نفر کارمند، در قیاس با ۳/۶ برای شرکتهای دارای نیروی کار بین ۱۰ تا ۴۹ نفر و ۷/۲ در شرکتهای با بیش از ۲۵۰نفر نیروی کار.
نتیجه گیری
اهمیت موسسات کار آفرینی در اقتصاد ملی و اجتماعات محلی به عنوان منشا اشتغال و ثروت و دیگر مزایای اجتماعی و ارتباطی، اکنون بخوبی مشخص شده است. با تغییر در محیط ها و بازارهای کسب و کار، در فناوری و سیستمهای ملی مقررات استخدامی، فعالیت و عملکرد موسسات کار آفرینی کوچک در سکوی توجه قرار می گیرد. با این وجود، بازبینی و بررسی ما حاکی از آن است که بسیاری از جنبه های رفتاری موسسات کار آفرینی کوچک، هنوز نسبتاً تحت مداقه و بررسی، قرار دارند؛ غفلتی که نظریه پردازان و محققان قبلی تشخیص داده و در مورد آن دست به اقدام زده اند.
بازبینی و بررسی ما بروشنی اهمیت مدیریت منابع انسانی را در کارآفرینی نه تنها به لحاظ کمک به شکل دهی راهبردها، بلکه در تشکیل موسسات کارآفرینی و رشد و بهبود بهداشت سازمانهای اثر بخش، نشان می دهد. با این همه، مدیریت منابع انسانی نقش وظیفه ای دارد. این نقش نیازمند مهارت و توان است و بنابراین، موسسات ترجیح می دهند تا دیگر فعالیتهای کار آفرینانه را دنبال کنند. پژوهشگران حوزه کار آفرینی تمایل دارند روی درک فرایند شکل گیری، ویژگیهای کار آفرینان فردی و مشخصه های شرکتهای واجد رشد بالا، تمرکز داشته باشند. با این وجود، به نظر، چالش آتی این خواهدبود که درک و فهم خود را از فعالیتهای منابع انسانی و سهم آنها در موفقیت موسسات کارآفرینی کوچک، وسعت بخشیم. پژوهشهای تجربی صورت گرفته در این حوزه پراکنده و اندک هستند، اما همچنانکه که جنبه انسانی توجه بیشتری به خود جلب می کند، این گونه تحقیقات نیز در حال رشد هستند.