مبانی اقتصاد اتریشی

مبانی سه گانه اقتصاد اتریشی :

 


فردگرایی روش شناسانه :


انسان موجودی است صاحب اختیار بنابراین در مقابل گزینه های پیش روی خود دست به انتخاب می زندو برای دستیابی به اهدافش از وسایل گوناگون بهره می گیرد. . اما این انتخابها بر چه اساسی صورت می گیرد؟ به عبارت دیگر در یک رابطه علی ، علت هر انتخاب چیست ؟ علم اقتصاد اتریشی انتخاب را نوعی کنش انسانی می داند که طی ان یک بدیل با مطلوبیتی کمتر با بدیلی دیگر با مطلوبیت بیشتر مبادله می شود . لذا اقتصاد چیزی فراتر از مطالعه کنش انسانی نیست .
علم اقتصاد اتریشی تاکید ویژه ای برفرد دارد چرا که فرد منشاء کنش انسانی است و قادر است تا کنش های منحصری ارایه دهد پس به تعداد افراد می توان انتخابهای متفاوت داشت .به عبارت دیگر همواره طیفی گسترده از ترجیحات فردی متمایز از هم وجود دارند که الزاما" هم راستا نبوده وحتی در برخی مواقع در تضاد با یکدیگر قراردارند.
بهمین دلیل همسو ساختن کنش هاوخواستهای متفاوت انسانی مهمترین مسئله اقتصاد محسوب می شود . برای مثال هنگامی که فردبرای خرید کالایی به فروشگاهی می رود ازنیاز خودو چگونگی رفع آن مطمئن است درحالیکه از وجود آن کالا برای عرضه درفروشگاه مطمئن نیست . در واقع تمایل خریدار به خرید کالا الزاما" به معنای تمایل فروشنده به عرضه کالا نیست . این شرایط نااطمینانی که فرد در آن به سر می برد نتیجه متغییر بودن کنشهای انسانی از فردی به فرد دیگر  است.
 در اینجا مسئله اصلی چگونگی همسو ساختن این کنشهاست .
رویکرد دیگرعلم اقتصاد اتریشی نسبت به پیچیدگی وتنوع کنش انسانی دال برعدم امکان استفاده از ابزارریاضیات برای تبیین وتحلیل واقعیات اقتصادی است . درشرایطی که برخی از اقتصاددانان متعارف نظریه اقتصادی را تقریبا مترادف اقتصاد ریاضی می دانند اقتصاددانان اتریشی معتقد به ناتوانی ریاضیات در فهم کنش های پیچیده انسانی هستند. درواقع در خوشبینانه ترین حالت ریاضیات تنهامیتواندچگونگی وقوع پدیده هارا توضیح دهدولی هرگز قادربه پیش بینی آینده نیست [
.
با اینکه اهمیت کنش انسانی دراقتصاد مورد تایید همه اقتصاددانان اتریشی است اما رویکردهای متفاوتی نسبت به آن وجود داشته ودارد به گونه ای که هرکدام نتایج متمایزی را از نظریه کنش انسانی استخراج نموده اند .برای مثال منگر ازاصل کنش انسانی جهت تبین کالاهای واسطه استفاده نمود درحالیکه میزس به استناد کتاب "کنش انسانی "خود که در سال
۱۹۴۹در ایالات متحده آمریکا انتشار یافت به تحلیلی در باره بازارها وقیمت گذاری بازار،نظریه پول وبهره وسرمایه ونقد مدل سازی آماری پرداخت .از سوی دیگر هایک با تاکید بر اهمیت کنش انسانی نظریه شناخت و امکان ناپذیری محاسبات سوسیالیستی را مطرح کرد و سالها بعد رتبارد با اضافه نمودن دواصل بدیهی دیگر به اصل کنش انسانی امکان درک بهتر ودقیقتر از آموزه های علم اقتصاد اتریشی را فراهم ساخت .


ذهن گرایی روش شناسانه:


دانستیم که کنشهای انسانی از اهمیت بسیاری در مبانی اقتصاد اتریشی برخوردارند .اما خاستگاه کنش انسانی چیست ؟به عبارت دیگر افراد که خود عاملان کنش انسانی محسو ب می شوند بر چه اساسی دست به انتخابهای متمایز می زنند؟در پاسخ به این سوال علم اقتصاد اتریشی به نقش ذهن انسان در تحقق کنش می پردازد. کنشهای انسانی و انتخابها برپایه مقیاسهای ارزشی افراد صورت می گیرند واین ارزشها از ذهن افرادمنتج می شود.
بنابر این افراد مجموعه ارزشهایی خلق می کنند و براساس آنها تصمیم می گیرند که کاملا منحصر به فردند. به همین دلیل کنش های انسانی افراد متفاوت است چون از ارزشهای ذهنی متمایز نشات می گیرد. تصمیم گیرنده اقتصادی نیز بر پایه همین ارزشهای ذهنی دست به انتخاب می زند پس این ارزشهای ذهنی است که ارزش اقتصادی راایجاد می کند و لحاظ نمودن معیارهای دیگر برای ارزش که از صفات ذاتی کالا یا نهاده های تولید به کاررفته در آن منتج شود ممکن نیست

. این نکته یکی از مهمترین وجوه افتراق نظریه ارزش در اقتصاد اتریشی با سایر مکاتب اقتصادی است .


علم اقتصاد اتریشی تاکید ویژه ای برفرد دارد چرا که فرد منشاء کنش انسانی است و قادر است تا کنش های منحصری ارایه دهد پس به تعداد افراد می توان انتخابهای متفاوت داشت .
از سوی دیگر چون ارزشها زاییده ذهن منحصر به فرد افراد است پس هیچ ارزشی بر دیگری برتری ندارد. لذا از دیدگاه اقتصاداتریشی این ارزشها قابل داوری نیستند.ضمنا به دلیلی پیچیدگی ذهن در قالب مدلهای ریاضی نیز نمی گنجند ولی داده های اولیه اقتصاد وعلوم اجتماعی محسوب می شوند.
انسان موجودی است که در بستر زمان زندگی می کند. بنابر این ارزشهای برخاسته از ذهن وی هم در طول زمان ثابت نمی ماند. انتخابها و تصمیمات اقتصادی او نیز از دوره ای به دوره دیگر تغییر می کند. تصمیمی که در یک دوره از زمان به عنوان بهترین انتخاب مطرح است الزاما دردوره های بعدی بهترین انتخاب نیست. در واقع ترجیحات افراددرطول زمان تغییر می کند .
آنان به طور مداوم مشغول ارزیابی اهداف و وسایل بکار گرفته خویش هستند وبه این ترتیب رفتار دیگران را نیز تحت تاثیر قرار می دهند. تغییر ترجیحات هر فرد در طول زمان یکی از مهمترین تفاوتهای اقتصاد اتریشی با نئوکلاسیکها در است .
از کنار هم قرار دادن نتایج فوق که همگی از اهمیت ذهن انسان در کنش وی منتج می شود می توان نتیجه گرفت که تمایز ارزشهای انسانها از یکسو وتغییر ترجیحات ذهنی هر فرد در طول زمان از سوی دیگر ،دلالت بر عدم امکان برنامه ریزی متمرکز دارد . به عبارت دیگر مشروعیت یک برنامه ریزی متمرکز به کار آمدی آن است حال آنکه از دیدگاه اقتصاددانان اتریشی داده های یک نظام برنامه ریزی متمرکز بیش از انکه واقعیتهای عینی باشند پدیده های ذهنی هستند به همین دلیل نمی توان به کار آمدی آنها یقین داشت . جهت تبین بهتر این مطلب به نوشته ای از هایک اشاره می کنیم.
"یکی از مشکل ترین تصمیمهای مربوط به تولید تعیین مقدار وچگونگی مصرف کالاهای سرمایه ای است. یک نظام سوسیالیستی بر پایه انتظارات ازآینده قیمت نهاده ها ومحصول، به تدوین برنامه ای متمرکز در این خصوص بپردازد درحالیکه قیمتهای آتی تنها قضاوتهایی درباره امکانهای موجود درآینده جهان است وهیچ موقعیت عینی ندارد. شناخت درباره فرایند تولید نیز دستورالعمل ثابتی نیست بلکه در بسیاری موارد زاییده ذهن است
.
از گفته های فوق می توان به اهمیت تفکر ذهن گرایانه در اندیشه های متفکران علم اقتصاد اتریشی پی برد.در واقع در این مکتب نه تنها ارزشها بلکه طرحها ،انتظارات ودریافتهای افراد از واقعیت هم ذهنی است.


فرایند گرایی :


دانستیم که کنشهای افراد نه تنها از فردی به فرد دیگر تغییر می کند بلکه کنشهای یک فرد نیز درطول زمان تغییرمی کند . افراد در هر لحظه از زمان براساس آخرین خواسته خودتصمیم میگیرند و ابزارهایی را جهت رسیدن به آن هدف برمی گزینند ودر نهایت برای دستیابی به آن دست به عمل میزنند. نااطمیانی ناشی از کنشهای متفاوت افراد باعث می شود تا همه به خواستهای واقعی خود نرسندوحتی گاهی کنش فرد برای رسیدن به هدف توسط عمل دیگری متوقف گردد. بنابراین نمیتوان از نتیجه واقعی عمل تا قبل از تحقق آن اطمینان داشت. .
بعلاوه چون سودوزیان نیز ماهیتی ذهنی داردوغیر قابل اندازه گیری است ، داوری در موردکارایی یا ناکارآمدی کنش، به نظر افراد مرتبط می شود وآنها هستند که پس از انجام عمل ،کارا بودن عمل را تعیین می کنند. طی فرآیندتصمیم گیری برای عمل است که افراد می آموزند بهترین کنشی که میتوانند انجام دهند کدام است. حتی درصورت دستیابی به هدف نهایی نیز ،عملی که در آن لحظه بهترین است الزاما در در تجربه مجدد بهترین نخواهد بود .در واقع کسب دانشهای جدیدفردرا قادر می سازد تا طیف وسیعی از تغییرات را در طرح ها وبرنامه های خود متصور شود. به دلیل همین گستردگی ، ازمنظر اقتصاداتریشی مهمترین مسئله اقتصادی یک جامعه سازگار ساختن کنشهای مختلف است چرا که هر کدام بخشی از شناخت را دراختیار دارند .
بر این اساس میتوان اینگونه استدلال کردکه رجحانهای تثبیت نشده فردی در طول زمان، موجب تجدیدنظر وارزیابی در اهداف ووسایل ودر نهایت تغییرکنش فرد می شود . نتیجه مسلم این تغییرات در بازار تغییر مداوم شرایط تعادلی است.شرایطی که از منظر دیدگاه نئو کلاسیک تعادل را نقطه ای می داند که درآن عرضه وتقاضا با هم برابرند و کارگزاران اقتصادی تصمیمات خودرا براساس رسیدن به قیمت تعادلی ثابتی تنظیم می کنند.
این در حالی است که از دید اقتصاداتریشی حرکت به سوی شرایط تعادلی یک فرآیند یادگیری است که شناخت جدیدایجاد می کند و انتظارات را تغییر می دهد ودر نهایت شرایط تعادلی تغییر میکند. کارآمدی در اقتصاداتریشی درطول فرآیند کنش معنا می یابد و داده ای ازقبل معین و شناخته شده در مرحله نهایی نیست. به عبارت دیگردر این مکتب ،کارایی برآورده شدن خواسته های مهمتر فرد به جای خواسته های کم اهمیت وی است
].افراد به دلیل قرار گرفتن در فرآیند مستمر تغییر ترجیحات ذهنی در بستر زمان طیف متفاوتی از خواستها را تجربه می کنند واز آنجا که کارایی در سایه تبادل حالتی با مطلوبیت کمتر با گزینه ای با مطلوبیت بیشتر محقق می شود ، پس نمی توان وضعیتی ثابت را به عنوان نقطه تعادلی کارا در نظر گرفت .
در اینجا این سوال مطرح می شود که در این انبوه تغییرات افراد چگونه نسبت به پیش بینی پس انداز ،سرمایه گذاری ،تولید و سایر تصمیمات خود امیدوارند ؟در پاسخ به این سوال باید اشاره کرد که در اقتصاد اتریشی درک فرآیندکنش وچگونگی شکل گیری دانش ، تسری و به کارگیری آن توسط افراد اهمیت ویژه ای دارد. آنها با تاکیدبر فقدان دانش کامل افرادو نیز وجود شرایط نا اطمیا نی ضرورت وجود نهادها را مطرح می سازند. پول یکی از این نهادهاست. پول یا همان وسیله مبادله بطور خودانگیخته ایجاد میشود تا درجه نااطمینانی را کاهش داده وآنها را نسبت به خرید کالاهای موردنیازی که تولیدشان دراختیارخودشان نیست ،مطمئن سازد . درواقع پول وسیله تسهیل مبادله شد. نکته برجسته ای این مقال خودانگیختگی این نهاد هاست که وجه افتراق دیگری بین اقتصاددانان اتریشی و نئوکلاسیکها است چرا که در اقتصاداتریشی این نهادها به صورت خودجوش پدید می آیند واختراع ذهن بشرند.
بنابر این میتوان نتیجه گرفت که با وجود کنشهای متفاوت انسانی که از ارزشهای متمایز فردی منتج می شود فرض ثابت انگاشتن شرایط بازار برای نیل به یک نقطه تعادلی معین ،غیر واقعی است .لذا اقتصاد اتریشی به جای اهمیت دادن به یک وضعیت تعادلی نهایی و مشخص به فرایند گرایی معتقد است .فرایندی که طی آن افراد با تجدید نظر در اهداف ووسایل خود در هر لحظه از زمان برای به دست آوردن مطلوب ترین انتخاب خود دست به کنش می زنند.
در
انتها لازم به یادآوری است که آنچه تحت عنوان مبانی اقتصاد اتریشی به ان اشاره شد تنهابه نقاط اشتراک نظریه پردازان اقتصاد اتریشی اختصاص دارد وهرکدام از این مباحث خود به تنهایی حدیث مفصلی است از این مجمل

کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمانهای عمومی

در حوزه سیاسی همچون حوزه های غیرانتفاعی ، خیریه و عمومی ، بحث مشتری و رقابت و سهم بازار موضوعیت ندارد. و استدلال می کردند که مدیریت استراتژیک در هیچ حوزه ای جز حوزه اقتصاد و تجارت کاربرد ندارد. لذا در حد توان و آگاهی خود سعی خواهم کرد این مسئله را بشکافم. برای درک بهتر موضوع آن را در محورهای زیر به بحث خواهم کشید:


۱) کاربردمدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی ( حاکمیتی)
۲) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی انتفاعی(تصدی گری)
۳) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های سیاسی(احزاب و انجمن ها و سایر تشکل های سیاسی)
۴) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی(خیریه و عام المنفعه)
۵) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرانتفاعی – عمومی(نظیر شهرداری ها)
۶) کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های صنفی(اتحادیه ها و انجمن های صنفی)
۷) کاربرد مدیریت در سازمان های غیردولتی(ان.جی. اوها)


سازمان های دولتی


از آنجا که پایه اصلی بحث های ما در این زمینه مدل دیوید و هانگر است لازم می آید قبل از پاسخ به پرسش اصلی (آیا مدیریت استراتژیک در سازمان های دولتی وجود دارد یانه؟) تعریف خود را از مدیریت استراتژیک و فرایند آن از نگاه صاحب مدل مورد نظر ارایه دهیم.دیوید و هانگر مدیریت استراتژیک را شامل سه جزئ(تدوین – اجرا – کنترل) می دانند. در مرحله تدوین و اجرا عموما فعالیت های زیر انجام می گیرد:
تصمیم گیری برای تدوین استراتژی و توافق رهبران و مدیران سازمان در این مورد
معرفی- یا شناخت- سازمان به نحوی که ضمن شناخت رهبران و مدیران ، عملکرد سازمان و مسئولیت های آن بررسی می شود. در این مرحله با ماموریت ها ، اهداف ، استراژی ها و سیاست های فعلی آشنا می شویم(شناخت وضع موجود)
پس از شناخت وضع موجود و معرفی متد مورد استفاده و تشکیل کمیته راهبری و اجرایی طرح ، ماموریت ، چشم انداز و ارزش های اساسی سازمان تبیین می شود
شناخت محیط و فرصت ها و تهدیدهای محیطی و معرفی عوامل استراتژیک خارجی در این مرحله با توجه به ماموریت و چشم انداز و ارزش ها انجام می شود. نکته حائز اهمیت در این مرحله شناخت محیط رقابتی سازمان است.به نحوی که سازمان خود را دریک محیط رقابتی در مقایسه با دیگر رقبا و یا سهامداران بازار مربوطه می سنجد
شناخت سیستم های داخلی سازمان و نقاط قوت و ضعف و معرفی عوامل استراتژیک داخلی سازمان با توجه به ماموریت ، چشم انداز و ارزش ها در این مرحله انجام می شود.
با اتکای به شناخت محیط و درون سازمان به صورت واقع بینانه : اهداف استراتژیک سازمان ، استراتژی های سازمان و سیاست های مناسب و نیز برنامه های عملیاتی و تاکتیک های مربوطه تعیین می شوند
اجرای استراتژی ها نیز با تعیین استراتژی های وظیفه ای زمینه تحقق پیدا می کند
بدیهی است پس از اجرای استراتژی ها و عملیاتی شدن آن ، مرحله کنترل استراتژی فرا وی رسد. این مراحل با اندکی تفاوت در مدل مورد نظر ما اجرا می شوند.
با این توضیحاتی که ارایه شد این پرسش مطرح می شود که آیا در سازمان های دولتی (که وظیفه حاکمیتی دارند) اجرای این مدل ممکن است یا خیر؟ گرچه پاسخ به این پرسش مفصل است اما در حد اختصار و قابل طرح در اینجا چند دلیل برای ممکن بودن آن ارایه می دهیم.
اول) استراتژی ضمن اعمال اصول و مبانی مدیریت در سازمان ها وجوامع ، مقصد یا دورنما ومسیررسیدن به آن مقصد را معین می کند و به سازمان ها می گوید که همواره خود را در یک میدان رقابت نگریسته و با رقبا یا سازمان ها ی مشابه مقایسه کنند . و این هیچ محدویتی به واسطه ماهیت سازمان ها ایجاد نمی کند
دوم) یک حکومت به مثابه یک سازمان است با این تفاوت که اهداف ، دامنه وابزارها و روش هایش متفاوت است. این سازمان مقصدی دارد و مسیری . این سازمان در یک موقعیت قرار دارد و همواره در پی آن است که از این موقعیت به موقعیت بالاتر برسد به عنوان مثال دولت می کوشد شاخص های رفاه ، امنیت وآزادی را ارتقاء بخشد.استراتژی برای تحقق این اهداف به دولت کمک می کند. در فرایند تدوین استراتژی این مسیر دنبال می شود و این پرسش ها پاسخ داده می شود: سازمان کجا قرار دارد؟ کجا می خواهد برسد؟ و چگونه؟
سوم) در فرایند مدیریت استراتژیک حکومت در یک فضای رقابتی مدنظر قرار می گیرد که براساس یک الگو جامعه را اداره می کند اما برای اداره جامعه الگوهای دیگری نیز وجود دارند که در واقع رقبای حاکمان کنونی هستند.امروزه بیش از
۲۰۰ کشور در دنیا با الگوهای مختلف اداره می شوند.علی القاعده هر دولت کوشش می کند الگوی خود را به عنوان الگوی بهتر در بازار رقابت سیاسی جهانی عرضه کند و این جز با طراحی استراتژیک میسر نیست.شاید توسل به همین رویکرد است که موقعیت برخی از کشورها را درسطح جهان برتر بخشیده و محرومان از این رویکرد را در موقعیت ضعیفی قرار داده است!
چهارم) براساس مدل دیوید و هانگر درفرایند تدوین استراتژی مقصد و مسیر با استناد به توانایی ها وظرفیت های درونی حکومت ونیز شرایط محیطی-اعم از محیط دور و نزدیک- طراحی می شود.با نگاه استراتژیک می توان از حاکمان پرسید که شما کشورخود را در یک پروسه
۳۰ ساله از کدام موقعیت به کدام موقعیت رسانده اید یا می رانید؟ سهم کشور شما در ۳۰ سال قبل در عرصه جهانی در حوزه های سیاسی ، اقتصادی و فرهنگی چه میزان بوده است و الان به چه میزان رسیده است؟ ودر ۳۰ سال آینده به چه میزان خواهد رسید؟
پنجم) در پاسخ به منتقدانی که می گویند مدیریت استراتژیک مخصوص سازمان های انتفاعی و رقابتی است باید بگویم: در دنیای متلاطم ودرحال تغییر کنونی هیچ سازمانی فارغ از عرصه رقابت نیست. دولت ها و حکومت ها نیز نمی توانند نسبت به این رویکرد مهم مدیریتی بی تفاوت باشند.در دنیا منابع محدود است و نیازها و تقاضا زیاد. حکومت ها برای تامین نیازهای مردمانشان در پی تامین منابع بیشتری هستند. چالش های جهانی هم به همین خاطر است. لذا حاکمان ناچارند برای افزایش سهم کشورشان از منابع جهانی-در هر حوزه ای- با دید استراتژیک نگریسته و مدیریت استراتژیک را اعمال کنند و گرنه به تعبیر ضرب المثل ایرانی: همانند برخی ممالک عقب مانده همیشه شش آن ها در گرو پنجشان خواهد بود!


سازمان های دولتی انتفاعی


دولت ها عموما دارای دو وظیفه مهم هستند: یک . وظیفه حاکمیتی. دو . وظیفه تصدی گری. حکمرانی وظیفه ذاتی دولت هاست اما وظیفه تصدی گری مخصوص زمان اضطرار است. گفته می شود : دولت های خوب دولت هایی هستند که کوچک باشند. فربه و چاق نباشند . و این بدان معناست که فقط به وظایف حاکمیتی بپردازند. اما در عمل هیچ کشوری فارغ از داشتن دولتی نیست که بخشی – کم یا زیاد – از وظایف تصدی گری را برعهده نداشته باشد. کشور ما نیز از این قاعده مستثنی نیست. و ما می بینیم متاسفانه یکی از فربه ترین دولت های دنیا دولت ایران است. در ایران سازمان ها و شرکت های بزرگی نظیر نفت ، گاز ، پتروشیمی ، فولاد ، مس ، آلومینیوم ، خود روسازی و امثالهم وجود دارد و صدها شرکت کوچک که هریک به مصلحتی و به بهانه ای از جانب دولت به امر تصدی گری مشغولند. به نظر می رسد مدیریت استراتژیک در اینگونه شرکت ها به دلایل زیر موجه است:
سازمان ها و شرکت های دولتی همانند هر سازمان دیگر دارای رسالت ؛ اهداف و مقاصدی است که برای نیل به آن ها، تدوین استراتژی ضروری است. هیچ سازمانی معاف از طراحی مقصد ومسیرخود نیست.
سازمان ها وشرکت های دولتی غالبا به صورت خود کفا اداره شده وبرای اداره خود نیازمند برنامه ریزی صحیحی هستند که دخل و خرج آنان را با هم هماهنگ سازد. در دراز مدت تحقق این امر مستلزم مدیریت استراتژیک است
اینگونه سازمان ها به صورت موقت بوده و به محض اعلام آمادگی بخش خصوصی واگذار می شوند. در صورتی که بخواهند بخش خصوصی را برای خرید خود قانع کنند باید شرکت را به یک سازمان سودده ؛ کارآمد و اثربخش تبدیل کنند. چنین امری جز با یک نگاه و تفکر و طراحی استراتژیک میسر نیست
شرکت های انتفاعی –اعم از دولتی یا خصوصی – عموما در یک میدان رقابت فعالیت دارندو در هیچ موردی انحصار کامل برای آنان وجود ندارد لذا باید به نحوی برنامه ریزی کنند که توان رقابت با رقبای داخلی وخارجی خود را داشته باشند. این مسئله نیازمند برنامه ریزی استراتژیک است.
تولد ؛ رشد و خاتمه کار سازمان های دولتی مستلزم یک برنامه ریزی درازمدت است که شرکت را از یک محیط انحصاری به سمت یک محیط رقابتی هدایت کند. در شرایط کنونی جامعه ما چنین سازمان ها و شرکت هایی زمانی موفق خواهند بود که در یک پروسه استراتژیک نقش واسط خود را و سپردن رسالت خود به بخش خصوصی را ایفا کنند.
به طور کلی به چنین سازمان هایی توصیه می شود که با طراحی استراتژیک زمینه ساز تحقق سیاست های کلی اصل
۴۴ قانون اساسی و نیز مفاد برنامه چهارم توسعه در کشور باشند. به نظر می رسد هیچیک از این سازمان ها از طی چنین مسیری – از دولتی خالص به بخش خصوصی تبدیل شدن- مستثنی نیستند. لذا باید با یک برنامه ریزی استراتژیک مقص و مسیر خود را تعیین وبه اجرای قوانین مربوطه کمک کنند.


احزاب و سازمان ها ی سیاسی


شاید بتوان گفت پس از سازمان های انتفاعی و تجاری ، احزاب و تشکل های سیاسی مستحق ترین سازمان ها برای بهره بردن از مدل های تدوین استراتژی هستند.اگرچه در سازمان های تجاری آمار و اطلاعات و نسبت ها به تصمیم گیری کمی کمک شایانی می کنند اما باید گفت یک حزب سیاسی همانند یک سازمان تجاری در بازار قدرت در صدد افزایش سهم خود از قدرت است.یک سازمان سیاسی در چارچوب مدل تدوین استراتژی ابتدا جایگاه کنونی خود در بازار قدرت را شناسایی و تعریف می کند سپس بر اساس نقاط قوت و ضعف و با توجه به فرصت ها و تهدیدهای پیشرو موقعیت مطلوب و متناسب با توان خود را تعیین کرده و چگونگی رسیدن به آن موقعیت را نیزمشخص می سازد. یک حزب سیاسی همانند یک سازمان تجاری برای حفظ سهم خود از بازار قدرت نیازمند برنامه ریزی است. یعنی باید بداند برای چه بوجود آمده است؟ چه کاری قرار است انجام دهد ؟چه اهدافی را دنبال می کند؟ چگونه و با چه منابعی آن را محقق می سازد؟ اگرچه استفاده از مدل های عقلایی در این عرصه هم ممکن است و هم لازم اما در واقع رویکردی که مناسب یک حزب وسازمان سیاسی است رویکرد شهودی است . در این رویکرد در یک فرآیند واقعی کادرهای ارشد حزب با اتکای به ذهنیات و درک و برداشت خود از واقعیات و نیز متناسب با آگاهی های سیاسی و اجتماعی و میزان تسط بر ابزارها و روش های رایج و متناسب با اطلاعاتی که از محیط خود دارند در یک پروسه مشارکتی مقصد و مسیر حزب را مشخص خواهند کرد. باید گفت احزاب سیاسی نیز همانند سایر سازمان ها ،ماندگاری شان بستگی تام به برنامه ریزی استراتژیکی دارد که براساس آن ماموریت حزب، چشم انداز ها وارزش های اساسی مورد توافق رهبران و کادرهای ارشد حزب برای حزب تعیین می شود. تجربه نیز نشان می دهد احزابی درعرصه مبارزه و رقابت گوی سبقت از رقیبان برده اند که با استراتژی مشخص وارد میدان رقابت شده باشند و احزابی که منفعل و به صورت پیرو خودرا به تحولات می سپارند هرگز سهم در خوری بدست نمی آورند مگر به تصادف که آن هم به تصادف از دست می رود.. بنابراین ضرورت بکارگیری مدل های تدوین استراتژی از جمله مدل دیوید و هانگر و نیز مدل هایی نظیر پورتر کاملا آشکار می شود. متاسفانه یکی از آفات تحزب در ایران روزمرگی احزاب و دلبستگی و اکتفای شان به انتخاباتی است که غالبا شش ماه به برگزاری آن می ماند. در حالی که یک حزب با تفکر استراتژیک همواره برنامه های
۴ و ۸ ساله و گاه بیشتر برای آینده خود طراحی می کند.


سازمان های غیر انتفاعی


سازمان های غیر انتفاعی اعم است ازسازمان های خیریه ، شوراهای محلی، انجمن های حمایتی یا انجمن ها و تشکل هایی که به نام ان.جی.او.معروف هستند اما دراین یادداشت منظور ما از سازمان های غیرانتفاعی تشکل های خیریه و عمومی است که با هدف کمک به همنوعان بدون هیج چشمداشت، بدون دریافت حقوق و پاداش و بدون استفاده از بودجه دولتی و صرفا متکی به کمک های مردمی و بلاعوض است.شاید در وهله اول اینگونه به ذهن متبادرشود که چنین سازمان هایی که هیچ هدف انتفاعی ندارند و از سوی دولت مکلف نیستند نیازی به مدیریت استراتژیک ندارند اما در واقع چنین نیست. همانطوری که پیشتر اشاره کردم هرسازمانی که هدف یا اهدافی دارد – و اصولا هرسازمانی که وجود دارد- نیازمند مدیریت استراتژیک است و سازمان های غیرانتفاعی که بیهوده بوجود نیامده اند برای اثبات موجودیت خود و پاسخ به این پرسش که فلسفه وجودی شان چیست نیازمند تبیین ماموریت هستند. از دیگر سو برای ترسیم آینده و موقعیتی که قرار است به آن برسند نیازمند طراحی چشم انداز هستند و نیز به دلیل ماهیت خیریه و غیرسودجویانه لابد ارزش های اساسی مهمی دارند که براساس آن فعالیت می کنند . مشخص کردن این ارزش ها بخشی از تدوین استراتژی است.بطور طبیعی تعیین ماموریت، چشم انداز و ارزش های اساسی اولین گام در مدیریت استراتژیک است که سازمان های غیرانتفاعی در داشتن آن در اولویت هستند.شناخت نقاط قوت و ضعف، فرصت ها وتهدیدهایی که ممکن است فراروی اینچنین سازمان هایی قرار گرفته باشد برای تحقق اهداف انساندوستانه لازم است. تعیین استراتژی ها در چارچوب ماموریت و رسالت سازمان و با توجه به عوامل داخلی و خارجی از مهمترین اقداماتی است که یک سازمان غیرانتفاعی باید انجام دهد.طبق چارچوب کلی استراتژی های سازمانی چنین سازمان هایی نیز باید مشخص کنندکة: آیا در آینده دامنه فعالیت های خود را محدود می کنند، ثابت نگه می دارند و یا توسعه می بخشند؟ تعیین اینکه حوزه فعالیت سازمان کجاست، ذینفع های آن کیانند؟ به چه افرادی قرار است خدمت رسانی کند؟ منابع مالی آن کدامست؟در این مرحله و در قالب استراتژی های سازمان معین می شود.در چارچوب این استراتژی ها، سیاست ها و برنامه های اجرایی طراحی می شوند. سازمان های غیر انتفاعی معاف از تدوین استراتژی نیستند . این سازمان ها نیز همانند سایر سازمان ها نیازمند مدیریت استراتژیک هستندچراکه در این سازمان ها هم رقابت وجود دارد منتها ماهیت آن بارقابت تجاری متفاوت است. در واقع امروزه هیچ سازمانی بی نیاز از استراتژی نیست ، مادام که می خواهد در عرصه بماند و به فعالیت خود ادامه دهد.رقابت این سازمان ها در مقایسه باسازمان های مشابه و جوامع دیگر است. گاه چنین سازمان هایی در جند کشور مختلف فعالیت دارند و تلاش می کنند قلمرو خود را گسترش دهند. همین امر آنان را نیازمند استفاده از مدل استراتژیک می کند تا با اتکای به آن محیط های دور و نزدیک خود را بازشناخته و نحوه رقابت با رقبای خود را بدست آورند.


سازمان های غیرانتفاعی عمومی – شهرداری ها


شهرداری ها بارزترین سازمان های غیرانتفاعی عمومی به شمار می روند. در ادامه سلسله بحث های مربوط به کاربرد مدیریت استراتژیک در سازمان های غیرتجاری ، در این قسمت کاربرد مدیریت استراتژیک در شهرداری ها را مورد بررسی قرار می دهیم.احتمالا همانند سایر موارد گفته شده قبلی ممکن است در بدو بحث اینگونه به ذهن بیاید که شهرداری ها را به تدوین استراتژی چه کار؟ در حالی که در عصر مدرن ، متغیر و پیچیده کنونی شهرها یکی از پدیده هایی هستند که به دلیل سرعت تغییرات ، محیطی سخت نیازمند تدوین استراتژی هستند. مدیران شهرداری با کمک شوراهای شهر موظفند ضمن تببین ماموریت خود دریابند برای چه بوجود آمده اند و فلسفه وجودی آن ها چیست؟ آبادانی شهر، ایجاد امنیت اجتماعی ، رفاه ، تسهیل تردد و گذران زندگی شهروندان یا....؟ در هرحال باید شهرداری ها رسالت خود را به خوبی بازشناسند وگرنه ممکن است با جابجایی اهداف به جای تحقق اهداف واقعی ، منابع سازمان درجهت تحقق اهداف غیر واقعی شهرمورد استفاده قرار بگیرد.مسئله دیگر دورنما و چشم انداز شهر است که باید توسط مدیران و رهبران شهرداری مشخص شود. این بدان معناست که شهرداران بدانند در بهترین حالت خوشبینی در صورت تحقق اهداف شهرداری ، شهر به چه جایگاهی در مقایسه با شهرهای مشابه می رسد؟ نکته دیگر اینکه شهرداری ها باید ارزش های مهمی که در فرایند انجام وظایف به آن پایبند خواهند بود را به خوبی باز شناخته و در معرض دید ذینفعان خود-یعنی شهروندان – قرار دهند.با مشخص شدن ماموریت ها، چشم انداز ها و ارزش هاست که موقعیت یک شهر در مقایسه با شهرهای مجاور یا مشابه روشن می شود. پس از این مرحله شهرداری ها باید ضمن شناخت دقیق عوامل داخلی سازمان خودشامل ساختار، منابع انسانی، منابع مالی، سیستم بازرگانی و مرتط با ارباب رجوع و شهروندان، سیستم فنی و اموری نظیرشهرسازی و عمران شهری و..، نقاط قوت و ضعف را دریافته و چگونگی مواجهه با آن ها را معین کنند. شناخت عوامل محیطی شامل عوامل اقتصادی که با میزان درآمدهای شهرداری مرتبط است، عوامل فرهنگی و اجتماعی که تعیین کننده معیارها و استانداردهای رفتاری شهروندان وسطح توقع آنان است و درک عوامل سیاسی که ارتباط با منابع و مراجع قدرت را مشخص می کند به نحوی که فرصت های پیش رو ، ونیز تهدیدهای احتمالی شناسایی شده و ضمن استفاده از فرصت ها در جهت دفع تهدیدها گام بردارند . پس از شناخت عوامل استراتژیک داخلی و خارجی و در چارچوب ماموریت سازمان، اهداف ، استراتژی ها و سیاست های مناسب تعیین می شوند.در این فرایند مقایسه شهرداری مورد نظر با شهرهای مشابه، درک عوامل داخلی و خارجی و نیز حرکت در مسیری که شهرداری را به مقصد برساند اهمیت زیادی دارد. بطور کلی می توان گفت مدیریت استراتژیک در شهرداری ها شهر را از موقعیت کنونی و موجود به سوی وضعیت مطلوب رهنمون می شود. بنابراین شهرداری ها نیز همانند همه سازمان ها نیازمند به کارگیری مدیریت استراتژیک و مدل های تدوین استراتژی هستند و شهرداری هایی موفق خواهند بود که در یک فرایند دراز مدت بتوانند شهر خودرا به موقعیت های بالاتربرسانند.


انجمن ها و اتحادیه های صنفی


آیا مدیریت استراتژیک در انجمن های صنفی و اتحادیه های مربوط کاربرد دارد؟ مدیریت استراتژیک به عنوان یک رویکرد نوین در عرصه مدیریت ، امروزه ، در همه سازمان ها- اعم از انتفاعی، غیر انتفاعی و دولتی- کاربرد دارد. و تاکید داشتیم که رقابت، که محوری ترین اصل سازمان های رقابتی است تنها ویژگی استراتژی نیست. بلکه ترسیم دورنما در محیط مربوطه و نگاه دراز مدت ، به علاوه مقایسه سازمان با سازمان های مشابه نیز جزو ویژگی های این رویکرد مدیریتی است. به همین دلیل گفتیم دولت ها، احزاب و سازمان های خیریه نیز نیازمند بکارگیری مدل های استراتژی هستند. سازمان های صنفی نیز از این قاعده مستثنی نیستند. منظور ما از سازمان های صنفی انجمن ها و اتحادیه هایی است که صاحبان حرفه و صنف به منظور دفاع جمعی از منافع حرفه و صنف خودآن را تشکیل داده و گرچه فعالیت انتفاعی – نظیر تولید و ارایه خدمت درقبال مزد- ندارند، اما از منافع جمعی اعضای خود دفاع می کنند. انجام رایزنی با مشتریان، نهادهای دولتی، فعالیت های پژوهشی و آموزشی از جمله محورهای چنین سازمان هایی است.طبیعی است که تدوین استراتژی به این سازمان ها کمک می کند که ضمن تحکیم قانونمندی در محیط رقابتی صنف و حرفه خود، نحوه ارتباط با سازمان های موجود در محیط صنعت مربوطه را تنظیم و با تبیین ماموریت ها و چشم انداز آینده در یک رویکرد دراز مدت موقعیت حرفه و صنف خود را ارتقا بخشیده و در دنیای پرتلاطم و پیچیده کنونی امکان حفظ و توسعه زمینه فعالیت اعضای خود را فراهم سازند. ظهور سریع و مستمر حرفه های جدید متناسب با تحولات دنیای جدی اینگونه سازمان ها را ملزم می سازد که برای بقای خود بایک دید بلند مدت و رقابتی به ماندگاری و رشد واحدهای صنفی عضو انجمن و اتحادیه بپردازند. نمونه های زیادی را دراین رابطه می توان برشمرد. چه حرفه ها و صنوفی که به دلیل بی توجهی به تغییرات محیطی مورد تهدید قرار گرفته و چه حرفه ها و صنوفی که جدیدا متولد می شوند. بقالی ها و سوپرمارکتی های قدیمی خودرا جدا در یک رقابت سنگین با فروشگاه های زنجیره ای می بینند. چه باید کرد؟ قطعا در چنین وضعیتی برای اعضای این صنف – خواه مغازه های کوچک و خواه فروشگاه های بزرگ- صرفا در قالب یک طرح دراز مدت امکان رقابت وجود خواهد داشت. مسئله ای که منفردا از عهده این ها – مخصوصا واحدهای صنفی کوچک- برنمی آید. درتمام موارد مشابه صاحبان صنوف و حرف با تشکیل انجمن های صنفی می کوشند از منافع جمعی صنف و حرفه خود حراست کنند. بدیهی است استفاده از مدل های تدوین استراتژی – به ویژه مدل های فراگیر دیوید و هانگر و با استفاده از مدلهای پورتر و"جی.ای"- می تواند سازمان های صنفی را یاری رساند.


NGO ها


ان.جی.ام. ها به سازمان ها و انجمن های غیردولتی گفته می شود که در حوزه عمومی فعالیت دارند.انجمن های حامی محیط زیست ، انجمن های حمایت از زندانیان و انجمن های مشابه از این دسته اند. آیا مدیریت استراتژیک و مدل های تدوین استراتژی –به ویژه مدل دیوید وهانگر- در این سازمان ها کاربرد دارد؟ جواب مثبت است.چراکه ان.جی.او. ها نیز همانند هرسازمان هدفمند محتاج ترسیم آینده وچشم اندازی هستند که در بهترین شرایط خود را درآن می بینند.این سازمان ها نیز نیازمند تعریف فلسفه وجودی خود هستند. ان.جی.او. ها نیز همانند هرسازمان دیگر باید عوامل محیطی خود و فرصت ها وتهدید های فراروی آن را بشناسند وبه آن اعتناکنند، عوامل داخلی همچون: منابع مالی، منابع انسانی همکار، بازار و جامعه ای که در آن فعالیت می کنند، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و سیستم های مدیریتی سازمان خود را بشناسند، بررسی کنند و نقاط قوت و ضعف آن را دریابند وبکوشند با استفاده از فرصت های محیطی برقوت ها بیفزایند و ضعف ها را برطرف کنند. این سازمان ها نیازمندآنند که اهداف کلان واستراتژیک تعیین کنند و راه های رسیدن به این اهداف را مشخص و در چارچوب سیاست ها و برنامه های عملیاتی بدان تحقق بخشند. و این میسر نیست مگر اینکه از مدل های استراتژیک بهره ببرند. بدون شک پاک شدن محیط های اجتماعی ، تلاش برا زمینه سازی فرصت های برابر اجتماعی و رفع تبعیض ها ، از جمله مهمترین اهداف ان.جی .ا. هاست. اگر استقرار چنین جامعه ای را مقصد این سازمان ها تلقی کنیم مسیری که باید طی شود تا سازمان به آن مقصد برسد در قاالب طرح استراتژیک سازمان شکل می گیرد.در هرحال اگر سازمان ها خودرا بی نیاز از تدوین استراتژی بدانند ، قطعا در دام روزمزگی و درون نگری اسیرشده و ممکن است بی توجهی به محیط آنان را در ورطه نابودی بیندازد. بنابراین با ظهور مدل هایی نظیر مدل دیوید وهانگر هیچ سازمانی را معاف از مدیریت استراتژیک ندانسته و رمز ماندگاری و توسعه وپیشرفت آنان در اعتنای به این مسئله است.اهمیت تفکراستراتژیک و برخورداری از طرح های درازمدت برای ان.جی.او.ها به ویژه در ممالکی که از حاکمیت دموکراتیک برخوردار نیست بیشتر است. چراکه این گروه ها می کوشند با رفتارهای نظام مند خود زمینه ساز تحقق دموکراسی در جامعه خود باشند و از دیگر سو تلاش می کنند با آموزش اعضای خود آنان را آماده استقرار نظام سیاسی مقید به رعایت حقوق اساسی مردم، آزادی، عدالت ورفتاردموکراتیک نمایند. و به دولت ها کمک کنند تا در جهت جامعه مردم سالار گام بردارد و حتی در مواردی به دولت ها فشار بیاورند که قواعد دموکراسی را رعایت کنند.پیش بردن چنین اهدافی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک و دراز مدت است.

مدبربت آرمان گرا(رهبری چشم انداز گرا)

تغییرات اساسی و سریع روندها و رویه های اقتصادی‌‍، سیاسی و تکنولوژیک در عصر فراصنعتی تاثیرات شدیدی بر عملکرد و رفتار سازمانها داشته است. تحقیقات نشان می دهد که تنها معدودی از رهبران بویژه در کشورهای جهان سوم موفق به شناخت و سپس واکنش صحیح و بموقع در برابر اینگونه تغییرات شده اند و بسیاری از آنها هنگامی اقدام به عمل کرده یا می کنند که تغییر به صلابت و صراحت کامل رسیده است و چاره ای جز تن دادن به نتایج آن و واکنش انفعالی وجود ندارد. اینگونه رهبران غالبا سعی می کنند با تکیه بر تجربیات گذشته، سازمانهای امروزی را اداره کنند و بر مبنای روندها و رخدادهای تاریخی به تحلیل شرایط نیازهای آتی بپردازند که قطعا با استفاده از این روشها، چالشهای عمیق و شکستهای سنگینی را تجربه خواهند کرد.
در مقابل رهبران چشماندازگرا (این واژه ترجمه لغت VISIONARY است که در فرهنگ مدیریت ایران به الفاظی چون آرمانساز و آرمان ده و الهام بخش هم ترجمه شده است) با نگرشی کاملا متفاوت به تغییرات می نگرند و نه تنها در پی حذف و کنترل آنها نیستند، بلکه در جستجوی آثار و نشانه بالقوه آن هستند و از تغییر استقبال می کنند. رهبران
آرمان ده نیک می دانند که موفقیتشان تا حدود زیادی به توان پاسخگویی به تغییرات محیطی بستگی دارد و بنابراین مهمترین نگرانیهای آنان، ایجاد ساختار سازمانی منعطف، تشکیل و هدایت گروههای ایده پردازی، تعیین و تحقق دگرگونی استراتژیک و انتخاب افرادی است که برای تغییر استراتژیک، انگیزه و توانایی داشته باشند و این نگرانیها جز در پرتو داشتن تفکر استراتژیک به اطمینان خاطر و بقای سازمان منجر نخواهد شد.

 انواع آرمانها


چهار نوع چشم انداز و آرمان وجود دارد.


۱
) نوآوری محصولی/ خدماتی: آرمانهایی که هدف از آن تغییر خروجیهای اساسی سازمان است.
۲) نوآوری مصرفی/ بازاری: چشماندازهایی که هدف از آن متحول کردن یک بازار است.
۳) همگرایی جغرافیایی متغیر: دیدگاههایی که مرزهای جغرافیایی سازمان را تغییر می دهند.
۴) عملیات/ تکنولوژی: آرمانهایی که هدف از آن تدوین برنامه های سازمانی جدید است.
البته گفتنی است چشم اندازهایی موفق است که ترکیبی از چشم اندازهای گفته شده باشند.


فرایند رهبری چشم اندازگرا


رهبری چشم اندازگرا (آرمان ده، آرمان ساز یا الهام بخش) یکی از انواع رویکردهای رهبری است که خود دارای فرایند است. رهبری آرمان ده فرایندی انسانی است که تحت تأثیر عوامل تحول در برخورد با نیازها، چشم اندازی از هدف و جهت ارائه می کند. فرایند تدوین آرمان، یک فرایند دائمی و پویاست و باید آن را به عنوان بخشی از وظیفه جاری رهبری چشم اندازگرا دید. آرمانها از طریق یک سلسله فرایندهایی توسعه مییابند. به اعتقاد وستلی و مینتزبرگ، سه عنصر مشخص در یک امتداد چشماندازی عبارتند از: تعریف تصورات آینده، تدوین این تصورات، توانمند کردن پیروان از طریق انتقال چشمانداز.
ویژگی فرایند چشم انداز آن است که فرایندی تعاملی است و تسلسلی نیست. بنابراین در مجموع می توان گفت: هر رهبر باید یک چشم انداز را تعریف کند تا پیروان بتوانند آن را به اشتراک بگیرند.
ویژگیهای رهبری چشم اندازگرا

ویژگیهای رهبری چشم اندازگرا


بنابر دیدگاه یوکل ویژگیهای رهبران چشم اندازگرا را می توان در سه دسته ویژگیهای شخصیتی، انگیزشی و ارزشی گنجاند.


۱) ویژگیهای شخصیتی
دو ویژگی شخصیتی برای ایجاد چشمانداز و ترسیم آن عبارتند از: میل به کسب قدرت برای توانمند کردن دیگران در اعمال و تحقق چشم انداز و مجموعهای از مهارتهای ادراکی مورد لزوم برای توسعه چشم انداز. این رهبران دارای نفوذ حیرت انگیزی در نسلهای بعدی هستند و مهمتر آنکه این رهبران دارای نوعی تفکر شهودی هستند.

 

 
۲) ویژگیهای انگیزشی
رهبران آرمان ده خطر پذیرند. احساس می کنند، در همه چیز انرژی را مشاهده میکنند. اعجاب و رویداد شگفت را دوست دارند، آرزوهای ناممکن دارند، رؤیاهایشان را به کار می بندند، پس از تحمل ماهها یا سالها احساس بی جهتی، آنان به یکباره می درخشند و احساس هیجانی نسبت به چیزی نو و بدیع را پرورش می دهند. این رهبران تحت نفوذ موضوعی قرار دارند که نسبت به آن بصیرت دارند. نسبت به تغییرات مورد نیاز در پیروان ایجاد احساس ضرورت و اولویت می کنند، نیازها را جهت می دهند، دمنده روح امید در پیروان و سازمان، زنده کننده آرمان سازمان و ایجاد کننده اعتمادند.

 
۳) ویژگیهای ارزشی
این رهبران نتیجه محورند، نسبت به ضرورت توسعه سازمان دارای ارزیابی هستند، محصور کننده آینده نسبت به خوبیها و بدیها هستند. مظهر کامل چشمانداز سازمان هستند. بیان کننده آنچه ارزشمند، جذاب و درباره سازمان هیجانآور است، هستند.آنان قانون شکنند، از اشتباه کردن ابایی ندارند. محیط کار همچون خانه با وجودشان عجین شده است و دارای ایمان به پیروزی حتمی نسبت به گذشته، حال و آینده هستند.


مهارتهای رهبری چشمانداز گرا


۱) مهارتهای ادراکی
رهبران چشم اندازگرا دارای
۴ مهارت ادراکی هستند که عبارتند از

 ابراز بصیرت از طریق رفتار و نه بیان،

 توضیح آرمان برای دیگران،

 گسترش چشم انداز

، تعمیـق آرمان و کاربرد آن به طرق متعدد.

 چنین رهبرانی دارای توانایی تصورات بلند، توانایی پیشبینی توسعهها در جهان خارج و بنیانگذار آرمانهای جذاب هستند.


۲) مهارتهای رفتاری


این رهبران دارای دستور کارند، اثربخشند، در تنظیم خط مشی موفقند، شنوندههای علاقهمندند، سخنرانهای ماهرند و دیگران را به اهداف اغلب ناشناخته هدایت می کنند. در سطح گستردهای کارآفرین هستند، معماران انعطاف پذیری در داخل سازمان هستند. به کارگیرنده افراد مستعد جویای عمل هستند، معمار نهادهای جاودانی اند.آنان از طریق یکی کردن خود با نیروهای برنده، با استفاده از انرژی خارج از سازمان به نفع اهداف خویش، با انتخاب افرادی که چشمانداز را به صورت قانون مصوب می کنند و از طریق فروش چشمانداز و آرمان در پوشش ایدئولوژیک مناسب، تغییر ایجاد می کنند. رهبران، ناشناخته ها را برای سازمان به صورت جذاب معرفی کرده و خود نیز به سمت آن حرکت میکنند.

 

چشم انداز صرفاً برای روزگار خوشی نیست، حتی در شرایط سخت هم کارگشاست. بنابراین تنها چیزی که می تواند مسیر سازمانها را هموار سازد و آنها را به سمت موفقیت هدایت کند، وجود رهبرانی پرجاذبه است که روح چشماندازی روشن و مثبت را به کالبد سازمانها بدمند.

متد های اصلی در راهبرد بهینه سازمان

 آیاخواهان یک سازمان مبتکرهستید از خودتان سوال کنید ‏، آیا آماده هستید کارکنانتان با بیان ایده های خود سبب آزار شما شده و یا منشی شما با استدلال برای شما بیان کند که نظرات او از شما هوشمندانه تر است؟ پس در ابتدا در این خصوص فکر کنید.
به این موضوع توجه داشته باشید که شما دارای یک سازمان تقریبا مبدع هستید شما کارکنانی دارید که قابلیت های نهفته ای داشته و دارای ایده های فراوان هستند ، آنها ایده های خود را به هنگام صرف ناهار ، نوشیدن قهوه و چای و یا در هنگام شستشوی دست و صورت به یکدیگر منتقل می کنند و در صورتی که به طور فعالانه در زمینه ارتقاء خلاقیت در سازمان تلاش نکنید ، تمامی این ایده ها، هنگامی که آنان به پشت میز کارشان برمی گردند ‏، فراموش خواهند شد
ایجاد امنیت نمایید ، این نکته اهمیتی ندارد که کارکنان سازمان شما چقدر خلاقند بخاطر داشته باشید در صورتی که آنان اعتماد به مدیریت شما نداشته باشند ، ایده های خود را منتقل نخواهند کرد و دو دلیل برای این کار وجود دارد.
بیان ایده های نو با خود مخاطراتی را به همراه دارد، چه بسا ممکن است عده ای ، بیان کننده ایده را تحقیر نمایند و یا آنانی که علاقمند به تغییرات نیستند به مخالفت با کسانی بپردازند که ایده های خود را بیان کرده اند ‏، لذا در صورتی که اعتماد وجود نداشته باشد ، کارکنان ایده های خوب خود را بیان نخواهند کرد

.
ایده های خوب اغلب دارای ارزش بسیار زیاد هستند و اگر کارکنان اعتماد به مدیریت نداشته باشند ، تمایلی ندارند تا چنین منفعتی نصیب سازمان شود و چه بسا یک شانس بسیار خوب برای آنان باشد که ایده های با ارزش خود را برای خویش استفاده کرده و از این طریق حتی یک شرکت برای خود ایجاد نمایند
شرایطی را در سازمان پدید آورید تا ارتباطات تسهیل شده و ایده ها در سازمان به گردش درآیند و مدیریت نیز با جدیت آنان را تحویل گرفته و مورد بررسی قرار دهد و این می تواند از طریق سیستم مدیریت ایده های شغلی انجام شود.همچنین می توان در سازمان دیوار ثبت نظرات را ایجاد نمود تا هرکسی که ایده ای به ذهنش می رسد آن را با نام خود بر روی آن ثبت نماید
شرایطی را ایجاد نمایید که افراد در بیان ایده ها مشارکت نمایند .یک ایده اغلب نوک یک کوه یخ ایت که اگر کارکنان با یکدیگر همکاری نمایند این ایده توسعه یافته و از یک ایده خوب به یک ایده بسیار ازشمند تبدیل خواهد شد 
یقین حاصل نمایید که تمامی کارکنان در کلیه واحدهای سازمان می توانند در شرکت دادن ایده های خود و توسعه آنها مشارکت نمایند .
اگر تصور می کنید تنها کارکنان بازاریابی قادرند در زمینه بازار یابی ایده های نو ارائه نمایند ، تنها ایده ها ی معمولی نصیبتان خواهد شد ، شاید تعجب کنید که کارکنان حسابداری ، منابع انسانی و حتی کارکنان رستوران نیز می توانند ایده های خوبی در زمینه بازاریابی ارائه نمایند
اگر کارکنان شما ایده های خوبی ارائه می کنند به آنها پاداش دهید و این پاداش تنها پول نخواهد بود ، دادن مرخصی ، هدایا ، گواهی و یا تشویق از طرف مدیرعامل سازمان می تواند بسیار ارزشمند باشد.البته پاداش ها می توانند پول و یا حتی پول ناشی از بکارگیری ایده ها باشد ، بخصوص سهیم کردن کارکنان در منافع ناشی از بکارگیری ایده ها بسیار مهم خواهد بود زیرا بجای اینکه آنان در پی تخریب سازمان باشند به دنبال ارائه ایده های خوب و عملی ساختن آنها خواهند بود .
هیچ گاه کارکنان را بخاطر ایده های نامناسب تنبیه نکنید، حتی یک خنده ممکن است بطور جدی سبب کاهش اعتماد به نفس شخصی شود که فردا می تواند ایده ای بسیار عالی ارائه نماید . کارکنان خلاق در تمامی زمانها دارای ایده هستند گاهی اوقات بعضی از ایده های آنها نامناسب اند و بعضی اوقات بسیار هوشمندانه هستند لذا با تنبیه افراد خلاق این ایده ها از دست خواهند رفت
خیلی بر روی تحقیقات و تحلیل ها تکیه نکنید، اگرچه آنها در جای خود دارای ارزش بوده و واقعا وجود آنها در قرن ۲۱ بسیار ضروری است اما بزرگترین ایده ها معمولا از طریق الهام به دست آمده اند
بخاطر داشته باشید خلاقیت یک سرمایه گذاری بلند مدت است و منافع آن در کوتاه مدت به سازمان بازنمی گردد ، اگر سازمان شما خلاق نیست ، زمان خواهد برد تا کارکنان با روش های جدید فکر کردن آشنا شده تا نحوه رفتار و روش تولید کردن آنها تغییر کند.پس زمانی که ایده ها به جریان افتد ، آنها باید به مرحله عمل برسند و این نیازمند زمان است .
اما در گذر زمان نتایج و منافع این سزمایه گذاری قابل توجه خواهد بود، لذا برخیز و برای رسیدن به این هدف حرکت کن