استراتژی جدید بازاریابی نوین
هفته قبل در یک سمینار بازاریابی نوین توفیق شرکت داشته ام که با فهم خودم از موضوع مباحث مطرح شده را توضیح میدهم .امید وارم در ورطه جدید اقتصادی برای شرکتهای کوچک در حال سقوط مفید باشد.
در ربع قرن گذشته تمرکز اصلي تفکرات استراتژيک بر روي استراتژي هاي رقابتي بوده و موضوع رقابت در مرکز توجه الگوهاي تدوين استراتژي ريشه دوانده است. با چنين نگرشي، شگفت آور نيست که سازمان ها به شکل ماهرانه اي نحوه رقابت با يکديگر را آموخته و از طريق تجزيه و تحليل اصول اساسي ساختار اقتصادي که در حال حاضر درجريان است، يک جايگاه استراتژيک همانند تمايز، کاهش هزينه يا تمرکز را براي خود اتخاذ کنند. از اين رو امروزه به اندازه يک زرادخانه ابزارها و چارچوبهاي تحليلي همانند مدل رقابتي پورتر بوجود آمده اند که چراغ رقابت را در قلب استراتژي روشن مي کنند. اما واقعاً بايد اينگونه باشد؟
با توجه به فضاي رقابتي موجود و وجود رقيبان قدرتمند يك كارآفرين براي موفقيت در عرصه حضور خود بايد چه تمهيداتي را بايد بيانديشد ؟
شايد استراتژي اقيانوس آبي پاسخ مناسبي براي اين پرسش باشد
كليات استراتژي اقيانوس آبي
تحقيقات پروفسور چان کيم (یکی از امرای ارتش چین در قرن هفتم میلادی )نشان مي دهد اگرچه رقابت يک مسئله اساسي است، اما تمرکز بيش از حد بر روي استراتژي هاي رقابتي باعث مي شود تا شرکت ها و محققان يک جنبه بسيار مهم از استراتژي را ناديده گيرند. اين جنبه مهم عبارت است از: آفرينش يک بازار جديد (يا يک فضاي جديد در بازار فعلي) که در آن هيچ رقيبي وجود ندارد، و بدين ترتيب رقابت را بي معني کردن. و اين همان اقيانوس آبي است. در اين تحقيقات بازار جهاني به دو اقيانوس تشبيه شده است: اقيانوس هاي آبي و اقيانوس هاي قرمز. اقيانوس هاي قرمز نماد کليه صنايعي اند که امروزه موجود بوده و شرکت ها در آن به رقابت مي پردازند. اقيانوس هاي قرمز در واقع بازارهاي شناخته شده هستند. اقيانوس هاي آبي، کليه صنايعي هستند که درحال حاضر وجود ندارند. اينها فضاهاي شناخته نشده بازار هستند.
تفاوت هاي اقيانوس ها
کارافرین
واژه كارآفريني از كلمه فرانسوي Entreprendre به معناي " متعهد شدن " نشاُت گرفته اسـت. بنابـر تعريف واژنامه دانشگـاهي وبستر : كارآفرين كسي است كه متعهد مي شود مخاطره هـاي يك فعاليت اقتصادي را سازماندهي ، اداره و تقبل كند.
اقتصاد دانان نخستين كساني بودند كه در نظريه هاي اقتصادي خود به تشريح كارآفرين و كارآفريني پرداختند. ژوزف شومپــيتر كارآفرين را نيــروي محركــه اصلي در توسعه اقتصادي مي داند و مي گويد: نقش كارآفرين نوآوري است . از ديدگاه وي ارائه كالايي جديد ، ارائه روشي جديد در فرآيند توليد ، گشايش بازاري تازه ، يافتن منابع جديد و ايجاد هرگونه تشكيلات جديد در صنعت و... از فعاليت هاي كارآفرينان است. كـرزنر نيز كـه از استــادان اقتصاد دانشگاه نيويورك مي باشد كارآفريني را اين گونه تشريح مي كند : كارآفريني يعني ايجاد سازگاري و هماهنگي متقابل بيشتر در عمليات بازارها.
ويژگيهاي شخصيتي كارآفرينان
ديويد مك كللند از استادان روانشناسي دانشگاه هاروارد آمريكا كه اولين بار "نظريه روانشناسي توسعه اقتصادي" را مطرح نمود ، معتقد است كه عامل عقب ماندگي اقتصادي در كشور هاي در حال توسعه مربوط به عدم درك خلاقيت فردي است بنابر عقيده ايشان با يك برنامه صحيح تعليم و تربيت مي توان روحيه كاري لازم را در جوامع تقويت نمود ، به گونه اي كه شرايط لازم براي صنعتي شدن جوامع فراهم آيد.
كارلند و همكارانش اهم ويژگيهايي را كه در مورد كارآفرينان مورد بررسي واقع و تاُييد شده بودند ، جمع آوري نمودند كه اهم آنها عبارتند از:
- نياز به توفيق
- تمايل به مخاطره پذيري
- نياز به استقلال
- كارآفرينان داراي مركز كنترل دروني هستند.
- خلاقيت
كجا بايد به دنبال اقیانوی آبي بود
مسير ها و راه هاي مختلفي براي جستجو يك ايده ناب براي خلق يك بازار ناب وجود دارد كه به صورت خلاصه مي توان به اين موارد اشاره نمود
جستجو و بررسي در صنايع جايگزين
جستجو و بررسي گروه هاي استراتژيك در صنايع
جستجو و بررسي در ميان زنجيره مشتريان
جستجو و بررسي در ميان محصولات و خدمات مكمل
جستجو و بررسي در ميان خصيصه هاي كاركردي يا احساسي خريداران
جستجو و بررسي در سراسر زمان
ابزارهاي موجود در استراتژي اقيانوس آبي
استراتژي اقيانوس آبي ابزار هاي زيادي را براي يافتن سنجيدن و بكار بردن ايده هاي مورد نياز كارآفرينان خلق و ابداع نموده كه مي توان به موارد زير اشاره نمود
تحليل صحنه رقابت
ترسيم نقشه رقبا (پيشرو،مهاجر و مقيم)
چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش
رويکرد چهار اقدامي
تحليل صحنه رقابت
تحليل صحنه رقابت: ترسيم وضعيت هر شركت بر اساس عوامل كليدي موفقيت در صنعت و عوامل کليدي ارزش آفريني براي صنعت. تدوين نقشه وضعيت فعلي استراتژي سازمان، براي تعيين عواملي که صنعت در حال حاضر از نقطه نظر محصولات، خدمات و تحويل بر روي آن رقابت و سرمايه گذاري مي کند، و همچنين تعيين جايگاه فعلي سازمان در ميان رقبا.
ترسيم نقشه رقبا (پيشرو،مهاجر و مقيم):
ترسيم نقشه يا جايگاه رقبا روش ديگري است كه ميتواند به نوآوري ارزش كمك كند. در محور عمودي، شركتهاي رقيب از لحاظ ماهيت عملكرد و رفتار در سه دسته طبقهبندي مي شود:
پيشگامان : آنهايي كه نوآوري ارزشي دارند يا ارزشهاي نوآورانه خلق ميكنند.
پيروان: آنهايي كه در ارزشهاي فعلي اصلاحاتي انجام ميدهند يا به بهبود ارزشهايي كه قبلاً محقق شده ميپردازند.
مقيمها يا ماندگارها: آنهايي كه راه تقليد را پيش ميگيرند و بدون نوآوري يا بهبود به شبيهسازي ميپردازند.
چارچوب مسيرهاي متفاوت نوآوري در ارزش:
تجزيه و تحليل استراتژيک بر اساس شش مسير خلق اقيانوس هاي آبي: بررسي صنايع جايگزين، بررسي گروه هاي استراتژيک داخل صنعت، بررسي زنجيره مشتريان، بررسي محصولات و خدمات مکمل، بررسي خصيصه هاي کارکردي يا احساسي و بررسي روند زماني.
رويکرد چهار اقدامي:
در رويکرد اقيانوس اّبي چهار دسته اقدامات را براي نوآوري ارزش آفريني در صنعت معرفي مي شود:
1ـ ايجاد كردن (Create): عوامل يا خدمات جديدي كه تاكنون در اين صنعت ارايه نشده است.
2ـ حذف كردن(Eliminate): عواملي كه حذف آنها موجبات درخشش صنعت ميشود.
3ـ ابداع كردن(Raise): عواملي كه ميتوانند فراتر از استانداردهاي متداول در صنعت ظاهر شوند.
4ـ كاهش دادن(Reduce): تعديل عواملي (بيشتر از حد استاندارد متداول صنعت) كه موجبات خشنودي مشتريان را فراهم ميسازد.
الزامات رويکرد اقيانوس آبي :
بديهي است تمامي ايدهها نوآوري در ارزش تلقي نميشوند. يك كالا ياخدمات نوآور بايد از ويژگيهاي زير برخوردار باشد:
1ـ كاربرد: آيا دليلي وجود دارد كه مشتريان ، كالا يا خدمات جديد را بخرند؟ يعني كالاي جديد نيازي از مصرفكننده را برآورده ميسازد.
2ـ قيمت: آيا انبوه مشتريان توانايي خريد محصول يا خدمات جديد را دارند؟
3ـ هزينه: آيا ساختار هزينه كالا يا خدمات به نحوي است كه بتوان آن را با سودآوري به بازار ارائه كرد؟
4ـ قابليت: آيا شركت قادر است شكاف قابليتي خود را در اسرع وقت برطرف نمايد؟
5ـ تطبيق: آيا امكان انتقال ايده يا تقليد از آن وجود دارد؟ و آيا تدابيري براي عدم امكان انتقال يا تقليد صورت گرفته است؟
آيا تا كنون ايده خود را ايده هاي بسياري وارد مخيله يك انسان خلاق مي شود ولي كدام ايده جواب مثبت را از سرمايه گزاري ريالي و زماني خواهد برد؟ فرآيند زير از نظر استراتژي اقيانوس آبي پاسخگو خواهد بود به آزمون گذاشته ايد:
نمونه موفق
شرکت هواپيمايي ساوت وست
موفقيت ساوت در کتاب استراتژي اقيانوس آبي و ديگر کتاب هاي بارها و بارها تحليل شده است.
اين شرکت از نظر حمل مسافر سومين شرکت هواپيمايي دنيا است.
در سال 2004 هواپيماهاي اين شرکت به طور ميانگين 7 پرواز روزانه داشتند و 11 ساعت در روز پرواز کردند
از بدو تأسيس و فعاليت شرکت تاکنون حتي يک پرواز منجر به فوت مسافر در سابقه خود نداد.
در سال 1992 شركتهاي هواپيمايي جمعاً 2 ميليارد دلار ضرر داده و با احتساب زيان سال 1992، عملكرد زيان بار آنها جمعاً به 8 ميليارد دلار رسيد. سه شركت معروف هواپيمايي مشمول قانون ورشكستگي قرار گرفته و ديگران نيز در صف الحاق به آنها شدند.
از ۳۴ شركت تازه واردى كه پس از ۱۹۷۸ از راه رسيدند، ۳۲ شركت خيلى زود ورشكسته شدند.
اما يك شركت به نام ساوسوست سودآور و در حال رشد بود...
نتيجه گيري
گزاره اصلي اين است: لازم نيست در فضاي رقابتي خون آلود وارد شويم و تلاش كنيم تا رقباي خود را در اقيانوس قرمز ضعيف سازيم و خودمان هم ضعيف شويم. ياد بگيريم با ايجاد بازارهاي جديد و خلق اقيانوس هاي جديد آبي و پرهيز از رقابت به رشد سريع استراتژيک برسيم. رقابت در صنايع پر ازدحام، مسير مطمئني براي دستيابي به عملکرد مطلوب نيست. فرصت واقعي، آفرينش اقيانوس هاي آبي در فضاهاي ناشناخته و بي رقيب بازار است.