رقص تغییر
اصه کتاب رقص تغییر The Dance of Change
ايجاد توانايي يادگيري اصلي ترين شرط براي ايجاد تغييرات مؤثر بر بهره وري سازمان است.تا وقتي توانايي يادگيري بخشي از استراتژي تغيير نشد ه اند، هر تلاشي محكوم به شكست است .
اقدامات يادگيري بايد در كنار توجه به عوامل رشد، از فرايند هاي محدود كننده رشد هم غافل نشوند.بازي و انعطاف پذيري ميان اين دو دسته عوامل و فرايندهاست كه رقص تغيير رامي سازد.
اصرار داشتن بر لزوم حضور رهبران قهرمان چرخه باطلي از بروز بحران و حل بحران توسطرهبري قهرمان تر را پديد م ي آورد. در اين شيوه تفكر چنين پنداشته مي شود كه رهبران،انسان هايي متفاوتند و ديگران ن م ي توانند مانند آنها بيانديشند و عمل كنند. چنين رهبراني معمولاًهزينه ها ر ا با ك ا ستن از تعدا د پرسنل كاهش مي دهند و به نتايج سودبخش كوتا ه مدت دستمي يابند. اما بهبودي هاي ايجاد شده كم دوامند و افراد به عادت هاي قبلي خود باز مي گردند. چرا كه در شيوه تفكرتغييري ايجاد نشده است.
در مقابل، ديدگاه متفاوتي حكايت از آن دارد كه تنها تغييرات كوچك است كه با برنامه ها وبيانيه هاي آمرانه مديران ارشد پياده شدني اس ت . زيرا طبع بشري، فطرتاً در برابر اطاعت محض مقاومت مي كند. بين تعهد مورد نظر مديران ارشد و اطاعت محض تفاوت ب س ياري است. و درك نكردن اين نكته باعث مي شود كه مديران ارشد ندانند كه دستورات آمرانه آنها نياز به اطاعتدارد نه تعهد ! تغييرات عميق در شيوه تفكر و جها ن بيني با اطاعت ب هدست نمي آيد. چشم دوختن به دهان مديران بزرگترين آفت ايجاد تغيير پايدار و مؤثر است.
رهبران، امروزه در سطوح مختلف ديده مي شوند. برخي رهبران عملياتي هستند. اينان افرادي هستند كه مسؤل كسب نتيجه اند و اختيارات كافي براي ايجاد تغييرات دارند تا كارها در سطح محلي، سازمان يابند. گروهي رهبران شبكه يا رابطان داخلي و سازندگان اجتماع هستند. رهبران شبكه محدو ديت رهبران عملياتي را در برقراري ارتباط با خارج از واحدشان جبران مي كنند و با حركت در طول سازمان شبكه هاي وسيعي را پشتيباني مي كنند. دسته سوم رهبران اجرايي هستند.
مسوليت نهايي عملكرد سازمان بر عهده اينان است اما بر فرايند انجام كار نفوذ مستقيم ندارند. آنچه اين رهبران بايد براي ايجاد تغيير پايدار انجام دهند موضوع اين كتاب است، بدون آنكه بخواهيم بر آنچه چنين رهبراني در موارد استثنايي متمركز شويم . به جاي آن بر يك الگوي سيستمي پويا بر اساس الگوهاي زيست شناختي تكيه مي كنيم.
چالش هاي پيش روي تغيير بنيادي، ناشي از محدوديت در يادگيري و تغييرند. ما اين چالشها را در بستر اقدامات يادگيري يا اقدامات تغييري كه استراتژي آن تقويت توانايي هاي يادگيري است، بررسي م ي كنيم. پس زمينه اين كتاب بر مبناي پنج فرمان ايجاد تواناي ي هاي يادگيري در سازمان است : شايستگي شخصي، الگوهاي ذهني، چشم انداز مشترك، يادگيري تيمي و تفكرسيستمي. شرح اين فرامين در كتاب پنجمين فرمان نوشته نگارنده همين كتاب آمده است.
ايجاد تغييرات بنيادي
1. ايجاد گروه پيشاهنگ
با كنار گذاشتن ايده رهبر قهرمان، پذيرفتن اينكه هر بزرگي در ابتدا كوچك بوده است ساده مي شود.بدين ترتيب درم ييابيم كه تا گروهي به عنوان پيشاهنگ تغيير ايجاد نكنيم، فرايند تغيير مثمرثمر نخواهد شد . رشد ايده هاي جديد و تبديل مفاهيم نظري به توانايي هاي عملي در گرو ايجاد چنين گروهي است .اين گروه ها مي توانند از چند نفر تا تعداد زياد متفاوت باشند . همچنين در سطوح مختلف سلسله مراتبي سازمان قابل ايجادن د . نكته مهم اين است كه چنانچه چنين گروه هايي بر پايه اقتدار و قدرت تشكيل شوند نتايج مطلوب ي از تغييرات در كوتاه مدت در برخواهند داشت اما تنها تا زماني پايدار خواهد بود كه قدرت موصوف برپا باش د . اما چنانچه برپايه يادگيري بنا شود با كنار رفتن مديران ارشد، اقدام تغيير عليرغم متفاوت شدن به راه خود ادامه مي دهد.
2. فرايندهاي رشد تغيير بنيادي
وجود فرايندهاي تقويت كننده رشد لازمه خودپايدار بودن رشد است . دست كم سه فرايند تقويت كننده بنيادي وجود دارد كه عبارتند ا ز : تقويت دستاوردهاي شخصي، توسعه شبك ههاي افراد متعهد، و بهبود دستاوردهاي كسب وكار.
اقدام براي ايجاد تغيير بنيادي از سرماي هگذاري در اقدام تغيير آغاز مي شود. تغيير بنيادي به صرف زمان ، منا بع و انرژي و همچنين يك گروه پيشاهنگ نياز دارد. اقدامات تغيير به عملكرد روبه بهبود و اهداف و فرايندهاي كاري واقعي مرتبطند، افرادي مؤثر را درگير مي كنند، به دنبال تعادل عمل و فكرند، به افراد فرصت فكر كردن م ي دهند و با بالا بردن ظرفيت فردي و جمعي اعضاي سازمان به يادگيري در زمينه كاري توجه دارند. براي ايجاد محيط مناسب براي يادگيري به ايد ههاي را هگشاي جديد ، نوآوري در زيربنا و نظريه، دانش و ابزار نيازمنديم كه اقدام به تغيير بر اساس همين سه اصل آن را فراهم مي كند.
توسعه توانايي هاي يادگيري، با ايجاد شور و شوق در افراد براي ايجاد آنچه به راستي دوست دارند، برقراري مذاكرات مباحث هاي به ش يوه اي كه تأمل و تحقيق را برانگيزد، و بالا بردن توان درك پيچيدگ ي در راستاي تفكرسيستمي ممكن م ي شود. اين توانايي قابل پياده كردن با زور ودستور از بالا نيست و تنها در شرايطي ايجاد ميشود كه زمان مناسب به آن اختصاص يابد.
با شروع اقدام به تغيير، پس از سرماي ه گذاري واختصاص زمان كافي براي ايجاد توانايي يادگيري افراد به دستاوردهاي شخصي نائل م ي آيند كه اين خود باعث ايجاد رضايتمندي آنان شده و تمايل و اشتياق به تغيير را در آنها بيشتر م ي كند. اين نخستين حلقه اقدام به تغيير است .
حلقه بعدي با مشاركت افرا د ايجاد م ي شود . نتيجه آن شبكه سازي و ترويج ايد هها ونوآوريهاست. كه خود مجدداً باعث افزايش تمايل و اشتياق به تغيير در افراد خواهد شد. چنين شبكه هايي از آنجا كه آمرانه و رسمي نيست اثر بخشي بالايي دارد به شرط آنكه منجر به ايجاد تعهد شده و پايدار بماند . در نهايت و در سومين حلقه تواناييهاي يادگيري موجب بروز ايد ههاي جديد در كسب وكار شده و با داشتن زمان كافي به بهبود دستاوردهاي كسب وكار مي انجامد.
چنين بهبودي اعتبار فردي و جمعي را بالا برده و تمايل و اشتياق به تغيير را در افراد ايجاد كرده وافزايش مي دهد. همه اينها موجب سرمايه گذاري بيشتر براي تغيير شده وچرخه هاي سه گانه باموفقيت به راه خود ادامه مي دهند. سرعت حركت هر يك از اين فرايندها متفاوت اس ت ، اما همراهي و تركيب آنها ضامن بقاي رشد است . در اين ميان نبايد از توجه به چند نكته غافل شد.
نخست آنكه چيزي بدون تعهداتفاق نمي افتد ولي تعهد اوليه هميشه محدود به چند نفر است . دوم آنكه رشد امري تدريجي است و بايد از كوچك آغاز كرد . سوم اينكه نتايج روشن و ابزارهاي سودمند مهم تر از طر حهاي جزئي است . هدف ها و لوازم بايد براي همه شفاف باش د . چهارم اينكه در مواقع بروز بحران بايد ابتدا به حل آ ن پرداخت ام ا از آن به عنوان تجرب ه اي براي عدم تكرار درس گرفت. وآخر اينكه وجود محدوديت ها و چال ش ها گرچه فشار آور است، موجب بروز خلاقيت و ايده هاي جديد نيزخواهد شد.
3. محدوديت هاي پيش رو
محدوديت ها در صورت تحريك خود را نشان م ي دهند. بنابراين به جاي واكنش نشان دادن،بايد بتوانيم آنها را پي ش بيني كنيم. محدوديت ها و عوامل متعادل كننده رشد، به يكديگر وابسته اند و يكي پس از ديگري و با فاصله زماني به چشم مي خورند. نحوه مقابله با آنهاست كه سيستم را به تعادل م ي كشاند و يا از ميان برمي دارد! در اين مسير بايد به چهار استراتژي توجه كرد:
1. براي رشد فشار زيادي نياوريد: در هنگام برخورد با اولين چالش ها، نبايد به آن فشار آورد وآنرا پس زد، بلكه از همان ابتدا بايد خود را مستثني ندانست و به پيش بيني پرداخت.
2. به آينده فكركنيد: عوامل محدود كننده كار را بشناسيد. به چالش هاي پيش ر و ، پس از مرحله اول رشد بيانديشيد، و زمان لازم براي غلبه بر چالش ها را تخمين بزنيد.
3. آزمايش كنيد: در شروع اقدام به تغيير ، پاسخي براي چالش ها وجودندارد . پاسخ ها از دل آزمايش و تجربه به دست مي آيند.
4. اهداف را با تمرين الگوهاي ذهني تعديل كنيد: الگوهاي ذهني اغلب در برابر تغيير بنيادي مقاومت مي كنند. لازم است برخي سيستم ها را بدون تغيير باقي بگذاريد.
در ادامه با چالش هاي اقدام به تغيير در روند يادگيري، مكانيزم وقوع آن و استراتژ ي هاي برخورد با آن آشنا مي شويم.
آنچه در صفحات بعد مي آيد، تنها مروري اجمالي بر مطالب ذيقيمت كتاب
است. مثال ها، داستان هاي واقعي، مقالات سودمند و تجربيات گرا ن بها به اضافه توضيحات مبسوط براي آنچه به سبب تلخيص مبهم باقي می ماند در كتاب ديده مي شود كه هر كس را، ولو در انديشه تغيير سازمان خود نباشد، بي نياز از مطالعه اين كتاب نمي كند.
چالش هاي اقدام به تغيير